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《每日经济新闻》：自1979年在北京设立第一家代表处以来，阿尔斯通已经在中国经营了26年。作为阿尔斯通中国总裁，你是如何理解中国市场的？
博格：事实上，阿尔斯通进入中国的时间还要早于你所说的时间。20世纪50年代，阿
尔斯通就成为最早与新中国有商业往来的西方跨国公司之一。
当时新中国刚成立，需要购买火车、地铁等交通设备，他们很自然地会从行业内最好的公司中选择，我们就这样向中国提供了首批电力机车和电传动内燃机车，从此开始了中国业务。
在上世纪六七十年代，阿尔斯通与中国的交流也没有中断过。到了1979年，我们便正式设立了北京代表处。可以说，是悠久的历史渊源将阿尔斯通和中国市场联系在一起。
对于中国市场，阿尔斯通的领导层也非常重视。比如阿尔斯通主席兼CEO柏珂龙上任两年来，已经7次访问中国。
鉴于中国的发电和轨道交通市场规模之大、占全球市场比例之高，所以不管是现在还是将来，中国市场都会是我们的战略重点之一。
《每日经济新闻》：您一直强调“变化”与“创新”，那么随着阿尔斯通在中国业务的发展演进，你们的商业模式有无相应变化？
博格：这是当然。在进入中国后，我们共经历了三种商业模式的嬗变。
早期，中国只是阿尔斯通的出口市场，也就是说，我们在总部生产各种产品，然后出口到中国。上世纪七八十年代之前，我们在中国采用的主要是这种模式。
通过对中国市场的深入了解，我们发现，与其在欧洲生产产品出口到中国，还不如直接把技术出口到中国，在本地生产。这样不光节约成本，还能更加贴近中国市场。于是我们进入了第二个阶段，即在轨道交通和发电这两个核心业务上向中国企业提供许可，或者建立合资公司。
现在，我们已经不仅仅把中国看成是一个主要市场，而是努力把它培养为阿尔斯通新的工业基地，在这里研发和生产新产品，由此覆盖全球市场。我们正在全力以赴地完成这个转变。
目前，我们在上海的合资企业已经开始向新加坡出口地铁方面的产品；我们在天津水电设备公司已经是阿尔斯通全球数一数二的水电设备生产基地。
《每日经济新闻》：将中国定位于新的生产基地，阿尔斯通出于怎样的考虑？你们是不是和其他企业一样，主要基于成本的考量？
博格：成本当然是我们考虑的因素之一。众所周知，中国的生产成本相比其他一些国家来说，要低很多。但我们的出发点远不止此。
以发电业务为例，来自中国的订单占到阿尔斯通全球订单的80左右。这就意味着，我们的技术和产品将主要在中国运用———很显然，在中国土地上研发的产品和技术，更能适应中国的环境。同时，我们如果想在这个行业保持世界领先的地位，我们就必须先在中国取得领先地位。市场永远是我们决策的第一要素。
其次，在机械设计、制造加工方面，中国有很多优秀人才。因为阿尔斯通的产品技术含量很高，所以我们必须确保我们的生产基地有足够的技术力量支持。
此外，我们在中国很多地方有长期的运营历史，比如上海、天津。在这些地方的深厚根基，让阿尔斯通能方便顺畅地开展业务。
当然，我们也遇到一些困难，举个简单的例子如语言障碍。要把在中国生产的东西卖到其他国家，我们需要在各个环节都能用英语自如交流、用英文准备各种材料、对客户进行技术指导的人。坦白地说，在这点上，我们还有些障碍，但我相信一切都会逐渐改善的。
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作者：安南·博格
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