|
义马煤业集团有限责任公司简称义煤集团地处河南省西部义马市，是全国特大型煤炭企业，也是原国家经贸委确定的520家重点企业之一。集团现有员工5万人，企业总资产56亿元，矿井设计能力1000万吨，所产长焰煤、贫瘦煤、洗精煤广泛应用于发电、造气、工业锅炉、炼焦、建材和民用。近3年来，虽然煤炭市场形势持续好转，但义煤集团领导层居安思危、未雨绸缪，立足于长远可持续发展的战略安排，坚持走煤—电—铝—化—建综合发展之路，在发展接续产业、促进企业可持续成长、努力形成矿区循环经济等方面取得了显著
成效。集团公司煤炭主业与接续产业并驾齐驱、共同进步，矿区多元发展、多业兴旺的格局初步形成，并有多项经济技术指标接连创出历史最好水平。
发展接续产业的具体措施
（一）解放思想，更新观念，牢固树立接续产业发展新理念
当义煤集团领导层提出发展接续产业的时候，许多人都持怀疑态度。为此，义煤集团广泛开展形式多样的宣传教育活动，通过宣传教育使大家认识到：企业要长久，必须干着今天，想着明天；就义煤集团来说，煤炭总有一天要挖完，煤炭挖完再找出路为时已晚；发展接续产业，不是领导层心血来潮为自己树政绩，而是为企业的未来着想，也是为18万职工、家属办实事。通过宣传教育，增强了全体员工的机遇意识、发展意识、危机意识和责任意识，为接续产业的发展奠定了牢固的思想基础。
义煤集团新一届领导班子提出，必须跳出煤炭行业和义马市这两个小圈子，走出矿区结盟友，要把接续产业的发展放到全省、全国、全球发展的总体坐标中去定位；要在“优势”两个字上做文章，有优无势上规模，有势无优抓质量，有优有势拓市场，无优无势搞转向；积极探索企业联合之路，通过实行多元投资的股份制改造和参股、控股、联营、兼并等多种形式，实现企业跨越式发展，不断增强企业实力。这一发展新理念得到了公司上下的赞同。
（二）实施主体战略，增强煤炭主业优势，为发展接续产业提供物质基础和强大支撑
义煤集团领导层认为，在现有条件下义煤要发展接续产业，必须首先把煤炭主业做精做强，使煤炭资源发挥最大效能，企业才有能力进一步调整和扩张。
1、紧紧依靠科技进步，努力实现高产高效
首先，优化工程设计，合理生产布局，实现集约化生产。全公司采煤队由40个减为20个，采煤机械化程度由过去的60％提高到75％。其次，积极推广新技术、新工艺，提高工作面单产产量。第三，加大生产投入，提高装备水平。2002年以来先后投入近4亿元，购置和更新采煤设备，从整体上提高了设备的技术含量。第四，将内涵扩大再生产和外延扩大再生产相结合，实现稳产高产。2002年以来，通过技术改造、矿井挖潜、新建矿井增加产量370万吨，主业优势更加突出。
2、改善煤炭品种结构，提高煤炭产品附加值
在资金形势仍然紧张的情况下，狠抓选煤设施的建设和完善。2002年以来先后建成了新安矿60万吨、耿村矿300万吨、常村矿180万吨和石壕矿30万吨选煤厂，曹窑矿30万吨选煤厂建设正在筹备中。同时，加大对原有选煤厂的技术改造，使集团公司的煤炭洗选能力由300多万吨提高到800万吨以上，提高了产品的市场竞争力。
3、把煤炭销售摆在龙头位置，实现扩销增收
针对义马煤内在质量的缺陷和集团内部无序竞争的现象，集团公司实行统一销售管理和内部收购制，提出要以质量赢得市场，并制定了“保河南，比晋陕，占华东，下江南，进两广”的区位销售策略，2002年、2003年煤炭销量连创历史新水平，每年增加收入2亿元左右，并使义马煤出口到日本、韩国，实现了义马煤出口零的突破，并为发展接续产业提供了资金支持。
4、加强煤炭资源管理，确保煤炭生产发展后劲
发展电力、煤化工，都需要有充足的煤炭资源作依托。为此，义煤集团从合理设计入手，尽量少留边角煤，提高煤炭资源回收率；另一方面，大力整合扩充煤炭资源，增强煤炭主业发展后劲。2003年以来，在矿区东部整体接受了巩义市铁生沟煤矿，在青海海西州开发建设大煤沟煤矿和天峻木里煤矿，与新疆建设兵团农六师签订了联合建设大黄山两个煤矿的合作协议（义煤集团控股），增加资源储量7亿多吨。
5、加强安全管理，确保煤矿安全生产
在组织好煤炭生产的同时，义煤集团始终把安全放在首要的位置，注重加大安全投入，重视安全基础设施建设，坚决不出带血的煤。2002年原煤生产百万吨死亡率为0．6，2003年降到0．27，2004年圆满承办了河南省煤矿安全质量标准化现场会，在全省树立了义煤集团的良好形象，为煤炭生产创佳绩创造了良好的条件。
（三）全力加快接续产业发展步伐，努力构建资源利用和延伸的产业生态系统
义马矿区有许多矿产资源与煤炭伴生，如何充分利用这些资源，把资源的潜力淋漓尽致地挖掘出来，变资源优势为经济优势、效益优势，这是义煤集团发展接续产业的立足点。通过统筹考虑，义煤集团以煤炭为基础确立了4条产业链：煤炭－电力产业链；煤炭－化工产业链；采矿（煤炭、铝钒土）－电力（煤气）－铝工业产业链；采矿（煤炭、石灰石）－电力－建材（水泥、矸石砖）产业链。这4条产业链既交叉融合，又互为利用；既符合国家产业政策，又能使矿区的资源得到最大限度地开发，为矿区形成循环经济创造了良好的条件。
1、大力发展坑口电厂，搞好煤炭综合利用，实现煤电就地转化
义煤集团早在1996年和1998年就建成了观音堂矿电厂、跃进矿电厂，装机总容量2．4万千瓦，每年消耗矸石、煤泥和劣质煤20万吨以上，解决了环保问题。既弥补了生产用电缺口，电厂余热又可用于职工采暖，产生了良好的综合效益。2002年以来，义煤集团又筹措7亿元，进行已有电厂二期扩建和新建综合利用电厂，使矿区电厂总装机达到14．8万千瓦。
义煤集团还参与2×60万千瓦大型坑口电厂（2008年可建成投产）等多个义马市电厂的建设。这些电厂建成后，每年可就地消耗煤炭600万吨左右，对提高煤炭产品的附加值具有重大意义。
2、大力发展氧化铝采选业，努力把铝工业做大做强
义马矿区的铝钒土储量达2．2亿吨，且品位高，与煤伴生，便于开采、运输和管理。义煤集团公司领导班子果断决策，2002年7月启动了60万吨氧化铝项目建设，投资2．6亿元的一期工程已于2004年2月建成投产，氧化铝生产能力5万吨；2004年7月二期工程开工，2004年底可形成20万吨的生产能力。2004年8月与香港天时公司、伊川铝电集团签署协议进行三期扩建，计划2007年达产60万吨，实现产值20亿元，安置职工2000人，使氧化铝厂成为义煤集团发展接续产业的龙头企业。
3、大力发展煤炭气化，努力把义煤集团建设成河南省重点煤化工基地
义马煤田的主要煤种——长焰煤化学活性好、含硫低、产气率高，非常适合气化，是一种最好的煤化工原料。2003年义煤集团领导层经过深思熟虑，从大力发展义煤的接续产业、延长产业链条角度出发，果断决策，毅然提出了出资重组河南煤气集团的方案。河南煤气集团于1997年开始建设河南煤气化工程（核心工程——义马气源厂建在义马），总投资29亿元，日产煤气120万立方，每年消耗煤炭100万吨，是一项具有显著社会效益、环境效益和良好经济效益的工程。但由于各种原因，连年亏损。在对河南煤气集团重组的过程中，义煤集团将接受国家开发银行10亿元债权转为河南煤气集团的股权，同时以一座年产120万吨长焰煤的生产矿井（折合约6亿元）入股，实现绝对控股，使重组后的新公司资产结构得到有效改善。
由于煤气供不应求，2004年9月份，日产煤气240万立方的煤气化二期工程正式开工建设，建成后日产煤气可达300万立方，年产甲醇34万吨，总产值达到12亿元，通过滚动发展，不断提升企业的规模和效益。
4、大力发展建材、建筑业，实现资源效益最大化
义马矿区石灰石资源丰富，大量的煤矸石又是生产水泥的极好辅料，发展建材具有极大的优势。2004年开工建设了一条目前世界上先进、年产180万吨的新型干法水泥生产线。该项目技术含量高、生产效能高、成本低、符合环保要求，在河南省尚属首例。加上原有的20万吨水泥生产线，义煤集团年产水泥将达200万吨，产值达到4亿元。
（四）全面加强管理，奠定接续产业快速、健康发展的管理基础
与其他行业相比，煤炭企业的经营管理水平普遍不高。在新的形势下，必须建立起一套适应形势发展要求的新的管理体系，以达到做大做强做优接续产业的目的。
1、搞好接续产业人力资源管理，切实发挥人才作用
发展接续产业，人是其中最关键、最根本的因素。针对技术工人少、专业技术人员少、人才流失严重和职工队伍整体素质不高的现象，义煤集团采取用好现有人才、积极引进人才、加强人才培训、产学研相结合等措施留住和培养人才，为企业发展奠定了强大的人才基础。
2、加强资金、资本、资产的运营管理，为接续产业的发展提供有力的保障
在内部资金管理上，义煤集团领导层提出把维简、折旧资金作为投资统一管理，确保企业每年集中资金2亿多元办大事、上大项目；通过比质比价、招标采购，每年降低采购成本1000多万元；通过修旧利废、余缺调剂和技术革新，每年节约资金600多万元。
在争取外部资金支持上，2002年以来，义煤集团争取银行贷款5亿多元，并与新安铝电集团、黄河铝电集团、永煤集团合作，初步实现了投资主体多元化，同时也通过资本运营解决了资金难题。
3、加强接续产业项目管理，努力提高接续产业的发展水平
认真搞好接续产业项目库建设，做到建设一批、储备一批、申报一批、考察一批，为接续产业持续发展提供决策依据。义煤领导层在发展接续产业项目方面注重资源潜力，但又不片面依赖资源，特别是对那些与资源关联度不大但市场前景看好的厂点和项目加大扶持力度，形成了一批新的经济增长点。如义煤集团总机厂发挥机械制造与修理的技术优势，开拓外部市场，年经营额已达到1亿元以上。
4、改革激励机制，鼓励广大员工干事创业
首先，新一届公司领导树立起“还债就是负责”的观念，在企业效益好转的情况下，一方面搞好接续产业项目建设，一方面尽力补还对职工的欠账。2002年以来共为职工补发过去拖欠工资计3亿多元，退还集资款本息6000多万元，增强了职工对企业的归属感、认同感。其次，在公司全面推行岗效工资制度，工资分配向一线苦、脏、累、险岗位和高技术岗位倾斜，使企业人均年收入提高了两倍，得到了公司上下的一致赞扬。第三，设立专项基金，对作出突出贡献的员工给予一次性重奖，极大地激发了全体员工的工作热忱，为接续产业实现大发展提供了强大的动力。
（五）以人为本，凝心聚力，为发展接续产业创造良好的软环境
在长期的生产建设中，义煤集团造就了一支能打善拼的职工队伍，并培育了“顾全大局、艰苦创业、勇于奉献、开拓前进”的企业精神。为进一步增强企业的凝聚力，义煤集团首先突出员工在企业里的主人翁地位，坚持重大决策、重大事项提交职代会讨论，在住房、医疗、分配、干部任用等方面，充分听取和尊重员工意见。其次，坚持不懈地开展“文明单位”、“四有职工”创建活动，广泛开展“两比三争”活动，在全公司形成学先进、赶先进的氛围。第三，紧紧围绕“安全生产、文明生活”的目标，加强企业环境建设，每年都为职工办几件看得见、摸得着的实事，逐步改变矿区脏、乱、差的状况，塑造煤炭企业新形象。
发展接续产业取得的效果
企业产业结构调整取得了新突破。通过发展接续产业，义煤集团从根本上改变了单一的产业结构，煤－电－铝－化－建多业并举的产业发展格局初步形成，为义煤集团走向可持续发展之路创造了条件。2004年接续产业产值突破10亿元，较2000年增加9亿元，接续产业经济总量占义煤集团经济总量的比重由10％提高到30％，发展势头非常迅猛。
企业经济实力增强、效益明显改善。2002年与2001年相比，企业固定资产原值增加63764万元，资产保值增值率提高98．46％，全员劳动生产率提高3187元／人，销售收入增加30965万元，实现盈利3016万元，利税总额达到2．3亿元；2003年与2002年相比，企业固定资产原值增加38917万元，全员劳动生产率提高5390元／人，实现盈利3025万元，利税总额达到2．5亿元；2004年利税总额达到了3．7亿元，企业整体效益持续好转。
<历史背景>
煤炭后备资源严重不足。义马矿区煤炭可采储量只有6．8亿吨，按照目前的资源利用率60％计算，20年后义马矿区将无煤可采，发展煤炭生产的空间和潜力受到很大限制。
企业产品结构、产业结构存在重大缺陷。长期以来，受计划经济体制的影响，企业一直以煤为主，对煤炭市场的依赖程度高，抗击和化解市场风险的能力很差。1998—2000年，煤炭市场持续低迷，企业亏损严重，大量拖欠职工工资、材料款、铁路运费等，生产经营难以为继，整个矿区一片萧条。
大量富余职工急需得到妥善安置。煤炭企业是劳动密集型企业，1990年前后，义煤集团职工总数曾达到6．1万多人。随着机械化程度的提高和部分矿井的资源枯竭，企业富余人数达1万多人，严重影响了矿区的稳定。
义马矿区发展接续产业具有资源优势和现实基础。除煤炭资源外，义马矿区有丰富的铝钒土、石灰石资源和大量的煤矸石、粉煤灰，发展铝工业和建材业的条件得天独厚；加之矿区已有两座小型自备电厂，企业从煤电转化中已初步尝到甜头，同时河南煤气集团气源厂也在义马，其原料供给主要依赖义煤集团，这都为进一步发展电力和煤化工创造了便利的条件。
发展电力、氧化铝、煤化工、建材等接续产业有着巨大的市场需求。近两年，随着国民经济的快速发展和基础设施投资加大，许多地区电力紧张、需求旺盛，氧化铝大量依赖进口而且价格一路攀升，工业用气和民用煤气供不应求，水泥等建材产品市场需求也很大，这都为义煤集团发展接续产业提供了广阔的市场空间。
<内容和目标>
2001年底，义煤集团领导层果断做出了大力发展接续产业、促进企业可持续发展、把企业做大做强做优的决策。
发展接续产业决策的主要内容是：按照党的十六大“支持以资源开采为主的城市和地区发展接续产业”的精神，以实现企业可持续发展为目标，围绕煤炭及其伴生资源的循环利用，通过对资源的优化整合，重构适于企业发展的产业生态系统，发展壮大接续产业，逐步解决目前普遍存在的“四矿”（即矿山、矿业、矿城、矿工）问题；通过创新观念、机制与管理，建立与发展接续产业相适应的经营管理体系，使企业发展与区域经济发展、社会经济发展相互和谐。
具体地讲，主要包括以下四个方面的内容：1结合企业资源状况、区位条件和综合实力，统筹兼顾，制定科学的产业接续发展规划，逐步解决企业现存的资源性、结构性矛盾。2准确把握和处理煤炭产业与接续产业的关系，以煤炭为根基，以拉长煤炭产业链条为框架，强本固基，构建全新的产业发展框架。3坚持生态平衡、关联扩张的原则，最大限度地利用资源优势，变资源优势为经济优势。4切实建立与产业接续相配套的管理机制和管理体系，使企业的可持续发展建立在行之有效的管理措施基础之上。
发展接续产业的目标和步骤：以延长煤炭产业链条为方向，以做大做强企业为根本，以建立煤—电—铝—化—建基地为目标，着力打造资源开采型企业的新优势和新形象，彻底改变单纯资源消耗型一业独撑的经济结构，形成良性互动、和谐循环、多元发展的大产业格局。
具体步骤是：第一阶段，以煤为主，发展接续产业，2002—2003年企业经济总量达到20亿元以上，较2000年翻一番；第二阶段，煤炭产业与接续产业并重，同步发展，2005年企业经济总量达到40亿元，实现二次翻番，并使接续产业占据企业经济总量的30％—40％；第三阶段，多业并举，多元发展。2010年企业经济总量达到100亿元（其中接续产业要占企业经济总量的半壁江山），实现“十年百亿”的宏伟目标，促使企业脱胎换骨，真正把义煤集团建成有规模、有竞争实力、有可持续发展能力的特大型企业集团。
目前，第一阶段的目标已顺利实现（2002年、2003年企业经营总额分别达到20亿元和22亿元），第二阶段的工作开局良好（2004年企业经营总额达到33．16亿元）。
图一为 全国劳动模范、义煤集团董事长、党委书记 付永水
图二为 付永水（右三）在全国企业管理创新大会上
| 
