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采访·撰文=方小雷 摄影=王钊
在外人看来，Acer只有PC，很不幸，但Acer也是很幸运的，因为PC就是一切，就是未来。”
当几乎所有IT厂商都觉得PC正在成为味如嚼腊的鸡肋的时候，宏基新上任的全球总
经理兰奇还在如此迷恋“附加值越来越小、利润越来越薄”的PC真有点令人吃惊。
新团队亮相
2005年4月26日，接替林显郎担任宏基中国区总经理的赖泰岳先生首次在内地公开场合亮相，最近调整为宏基全球总经理的兰奇也不远万里从北美市场赶来为其摇旗助威。
不过，有意思的是，此次赖泰岳的履新会却因兰奇的到来而变成了一顿地道的意大利式套餐，当媒体所有的镁光灯都对准了那个金发碧眼的老外CEO时，令外界感觉陌生的赖泰岳成了履新会的配角。
“务实，精明”，是来自意大利的兰奇给记者的第一印象。这说明，当初选择这个外国人做宏基总经理并非施振荣心血来潮。据兰奇自己介绍，实际上他是宏基的“老人”，从1999年加盟起兰奇已经在宏基工作了6年。此后，他先后出任宏基在意大利地区和整个欧洲的运营负责人。而当时他主持的欧洲是宏基业务成长最快的地区，在这个市场上，宏基在和戴尔、惠普等巨头的较量中跻身三强。
据了解，此次和赖泰岳一起加盟内地区的还有同为宏基智囊团成员的三名欧洲籍高管。因此，宏基将赖泰岳调至内地市场颇有深意。对兰奇来说，语言能力出众，并和欧洲团队配合多年的赖泰岳，无疑是宏基征战内地的一颗重要棋子。
尽管在全球笔记本电脑市场大放光芒，但宏基却在内地个人电脑和笔记本市场惨遭滑铁卢。根据ICT信息中心最新统计数据显示，内地笔记本电脑市场2004年它首度被挤出前10大厂之外，名列第11，成为它挥军内地PC市场多年来所面临的最大挑战。
频繁的人员动荡造成宏基近1年多来在内地市场原地踏步，未能持续取得增长动能，以至于在内地笔记本电脑市场遭到重大挫败。另外，宏基先前收回代理权，并在3个月后重新以省级总代理为主轴，改造内地经销体系，所造成的动荡与磨合，也是它无法在内地笔记本电脑市场完全展现战力的因素。
用“欧洲模式”干掉戴尔
据悉，兰奇此次携中国公司新团队亮相北京，除了加强宏基在内地市场的政府公关外，还马不停蹄地拜访重要经销商，和他们洽谈，咨询他们对公司渠道建设的建议。
这一切昭示着取消了总代理的宏基将要在内地市场发动渠道新攻势。
事实上，今年3月以来，在内地市场，兰奇已经有所动作：从1000多家渠道经销商中遴选出65家，作为省级代理，他们专攻行业客户，大客户，其余经销商则从这65家省级代理拿货。
“这样的好处是加大省级代理的活动空间，减少了公司与渠道代理沟通的压力与成本。宏基中国区的管理层将抽出更多的力量进行其品牌推广。”兰奇表示。
业内人士认为，这其实是兰奇“欧洲模式”在内地市场的翻版。
对于“欧洲模式”，兰奇这样解释：“充分信任经销商，为下游的经销商合作伙伴提供技术与服务的支持，创造共赢的生态圈。”
这种做法与全球最大的PC厂商戴尔的直销模式截然相反。戴尔认为，产品直达终端用户层，根据订单生产，能减少中间经销商环节的成本与库存压力，甚至达到零库存。这样就能增加盈利空间，在与对手的竞争中，能把握更多的主动。
兰奇在回答记者提问时认为，如果全世界都采取戴尔的直销模式，那么全世界的经销商都将喝西北风。在经销商大会上，施振荣与兰奇均表示，宏基不是这种玩法，因为这样不利于产业的共生共荣，与戴尔不同，宏基不想赚尽所有的钱，而是希望与在座的经销商们共创产业的繁荣。
事实上，它要想实现目标，戴尔无疑是最大的“拦路虎”之一。要与强势的戴尔竞争，宏基如果采用戴尔的模式，就会陷入与戴尔、惠普等国际厂商及联想、方正等本土厂商单线作战的境地。因此针对戴尔，兰奇的策略是，联合本地经销商的力量，聚小成大，在竞争对手的围堵中撕开一条裂缝，以欧洲模式制胜。
据赖泰岳介绍，欧洲模式的推行目前初步获得了渠道代理们的支持，一些原先联想、方正渠道代理商们在此项政策出台后，开始代理宏基的产品。而据其大中华总裁林显郎透露：在台式机销售方面，参与经销商大会的65家代理商每月代理宏基产品均超过500台。
能否拯救宏基？
作为昔日华人第一PC品牌，宏基近年来深陷亏损泥沼，如今已是风光不再，虽然这两年的业务发展主要依赖于东南亚、欧洲和澳大利亚市场，但中国和美国市场是施振荣心中永恒的痛。此次兰奇携新团队亮相，其通过在中国市场革新来重塑昔日品牌之意不言而喻。
从内地市场来说，尽管它在全球笔记本电脑市场大放光芒，但却在内地笔记本电脑市场惨遭滑铁卢。根据ICT信息中心最新统计数据显示，内地笔记本电脑市场2004年宏基首度被挤出前10大厂之外，名列第11，成为它挥军内地PC市场多年来所面临的最大挑战。
据IDC预测，2005年，笔记本电脑的销售将占到全球电脑销售的27%，在未来5年中，中国笔记本电脑市场将以每年30%以上的速度增长。
此次宏基重组高层团队并及时将中国内地单独分列出来，显示了其对中国内地市场的市场策略转变。
事实上，宏基对内地市场渠道的不断在进行调整。
2004年年底，宏基在中国内地已经由直销模式转为省籍代理制度，公司大幅削减合作经销商数目，只与各省前三大厂商合作，这已经有些开始接近欧洲经销模式。
到2005年3月，宏基又将在中国内地把笔记本、PC渠道合作伙伴由70家进一步缩减至30家，显示器合作伙伴由186家减少至13家，将资源集中于较具规模的渠道商。据台湾分析机构统计，宏基在中国内地地区第一季度有望达到4000万美元营收，较去年同期成长100%。
宏基现任董事长王振堂表示，宏基计划两年内使在内地的销售占公司总销售额的比重由现在的5%提升到10%，而分析人士也预测宏基2004年在内地市场的销售额将增长60%以上。但对不会说汉语的兰奇来说，这绝对是一个挑战。要知道宏基在内地PC与笔记本电脑市场的失败，并非与产品规格、价格成本结构或运筹体系有关，宏基本次有效掌控内地极为复杂的渠道与经销管道，应是其能否扭转颓势的重要关键。
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