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一个企业要成功，关键不看你拥有多少资源，关键是看你利用资源的能力，而利用资源的能力就是管理的能力，说到底是组织管理、协调的能力。
管益忻／文
客户经济，就是以为客户创造价值为目标，以客户价值为主导进行资源配置，从而创
造社会财富的经济形式。这涉及流程即企业价值链再造等等一系列问题。客户经济是市场经济发展到一定阶段的产物。客户经济的提出，缘于整个经济生活中，居核心地位之上企业在同顾客交易中根本主导地位的动摇，就是说交易格局起了根本变化，从多年来的公司说了算开始倒向客户说了算。客户经济的实现形式，是企业供给价值曲线同顾客需求价值曲线的无缝对接。因此，企（业）客（户）间交易界面优化，以致实现供求曲线无缝对接便是商家的最高追求。
客户经济的基本内涵
这是一个涵盖极为宽广的问题，要从三个视角上作初步解说。
一、客户购买制胜论。企业经营的成败，关键看客户是否购买其产品，购买得多还是少。张瑞敏讲，福特时代企业间比的是谁做得快；日本企业质量兴起以后，比谁做得好；现在的要求是看谁做得对。谁做得对，符合顾客的胃口，就卖得好，反之就卖不好。客户购买制胜的论点还特别含有这样的意思，就是：客户价值主张的实现问题。顾客每次的产品（或服务）的购买（以及此后的事实上的消费）乃其价值自我实现。因此，市场上的供求关系反映的不仅是企业同客户之间商品的量的计较：供大于求，即降价；求大于供，就涨价，而尤其体现着顾客要不要的价值主导地位。
二、客户（用户）地位中心论。客户经济条件下，客户成为中心；客户中心论就是资源配置核心主导的客户化；运营机制的价值链圈环化。企业的制造、研发、营销都围绕着客户转。用（客）户中心论可以分为几种具体类型：
第一种，制造业企业，“订单中心论”，一切围绕订单转。如海尔。
第二种，餐饮、美容、交通等企业，基本是“直（接）消（费）中心论”。
第三种，百货零售业企业，“直（接）让（渡）中心论”；
第四种，金融服务业，是“直（接）服（务）中心论”；
第五种，房地产业“模型、道具中心论”。当然，归根到底是用户决定。
三、用户剩余主导论。多年来，按马克思学说，人们认定剩余价值仅仅是在企业和资本家之间一分为二的。实际上，剩余价值在企业和股东作这种分割之前，先要在企业同客户之间一分为二。因而从总体上说，剩余价值存在着两个“一分为二”。因为必须先有客户购买企业产品，才谈得上企业赢利，才谈得上剩余价值。一个企业的经营只有让客户能得到比别人多的剩余价值，客户才买；即通常说的所谓“消费者剩余多”才买。然后，才是企业与股东之间的剩余价值“一分为二”。客户与企业之间的剩余价值分解是主导性的“一分为二”，而股东同企业之间这个“一分为二”是从属的。
关于一系列重新定义
客户经济的到来，引发了企业战略管理以至整个管理学从理论到实践一系列的重大变化。本文只想谈一下诸多根本性范畴的重新定义。
一、企业。
什么叫企业？科斯说，企业是合约的集合。问题是，我们不能为合约而合约。因此，我们想到杜拉克的说法，企业是把资源变成财富的组织。然而，现实要求我们作更深入的思考。更准确地讲，企业是以客户价值实现为目标进行资源配置从而创造财富的组织。
二、市场。
从营销学上讲，市场是拿着钱来购买产品的人。由这一视角作的分析告诉我们，市场即用（客）户群。这应细分为三层：核心层市场（用户群）；再是外（间接）层市场（客户群）；第三种市场，可谓特殊市场，即特定行业的中间市场，如医药行业市场。在这一领域中，医生其乃半客户（经销商）半用户（替代病人）。
这里不仅要强调营销学上的“市场”同经济学上的“市场”之不同，尤其要强调的一点是：全部企业运营战略最终应以营销学上讲的市场（实实在在存在着的购买产品的用户群）为最终依据。
三、价值链。
上世纪60年代波特提出价值链这一范畴，在企业管理乃至整个管理、经济理论上作出了重大贡献；但也存在问题。此处要讲的是在既往的企业价值链研究中，思路过窄尤其是没有将其与市场（客户群）对应起来进行深入探索。现在要强调的是，价值链已把客户包围在中间了。这亦即多年前杜拉克说的客户成为企业效益中心在今天的表现形式：价值链将客户包围起来，客户成为这个价值链圈环（机制、效益）中心。价值链从而以客（用）户为中心的价值链圈环的发现，使我们最终从纵向一体化的传统企业观中解放出来了。
四、商业模式。
这一用语专指企业从事商业之运作模式。企业运作模式，即企业为客（用）户创造价值的模式。大致上可划分为三种：第一种，仅限于（单体企业）产品（产业）运营的营运模式。第二种，由若干以独立法人资格出现的若干企业营运——亦可以理解为各环节法人化的价值链即供应链营商模式。第三种，若干营运价值链、营商供应链集成运作的大产业集成系统，如沃尔玛。
五、核心能力。
核心能力乃个别企业之企业产品（服务）供给价值曲线同用户需求价值曲线对接机制优化的能力。企业的全部经营战略就是建立在这种企业供给价值曲线同客户需求曲线对接机制不断优化上。这里涉及的不仅是营销，同时还涉及价值链所有环节。我认为，研究管理学一定要从个别到一般，从一般到个别的传统经济学的方法，在经济学里可以假定，但管理学是不允许假定的。
六、策略事业单位。
七、企业边界。
八、企业战略。
引发企业范式革命
由于客户经济的到来，由于一系列范畴重新定义，由此必然造成企业范式的革命性变革，在这里主要是三大变革：
一、管理控制：客户经济下范式革命之一。
第一个问题，管理实践地位上升。第二个问题，管理控制成为企业主导性的要素，它是要素之母。企业是进行资源配置的、进行要素配置的，在一切要素、一切资源当中，企业管理、管理组织、管理控制是最重要的要素、资源——核心资源，一切资源是由组织形成的，资源组织产生的。一个企业要成功，关键不看你拥有多少资源，关键是看你利用资源的能力，而利用资源的能力就是管理的能力，说到底是组织管理、协调的能力。第三个问题，管理控制：在产品运作与资本运作中的比较或者关系问题。产品运作、资本运作之所以成功，在本质上都是依靠管理得以实现的。以管理作为平台、作为机制，离开战略管理都谈不上成功。第四个问题，讲大管理的时候是讲“管理控制权而非拥有”的时候，主要是讲管理控制机制。第五个问题，管理的层次性问题。
二、所有权控制同管理控制应划清的若干界限。
第一个要划清所有权控制和管理权控制的界限。第二个要划清的界限是，规范化市场化管理创新同非规范市场（混水摸鱼式）创新的界限。第三个要划清的界限是，现代垄断租金同传统垄断租金的界限。第四个要划清的界限是，管理、品牌扩张、同政治权力扩张管理的界限。第五个要划清的界限是，公司治理同行政干预的界限，现实所有权控制同非现实所有权控制的界限。第六个应划清的界限是，直接联系市场（客户群）的管理控制同不直接联系市场的管理控制的界限。因为全部的企业运作管理，说到底毕竟是由市场、由客户群决定的。
三、管理控制高于所有权控制客户经济的到来及其引发的一系列范畴的重新定义，都要求企业模式再造。
企业模式面临革命性的变革，最要紧的是建立管理制胜概念；管理控制时代的到来，所有权控制的逐渐淡化。合资企业很多开始由中方控股最终变为外资控股，因为品牌在别人手里。关于新型战略管理的基本思路，是镶在战略的定位上，卖货给用户的制造商，向着用户所需要产品的采购供应商转变，替用户买产品（通用、米其林）。在机制上，从拥有所有权向着经营管理控制企业过渡，管理控制越来越重要。在产业定位上，用户需求目标向多样化转变，扬长避短。在体制定位上由价值链第三代向第三、四代转变。
四、市场控制权问题成为第一战略要务。
评价一个企业经营不看你拥有多少资源，关键看你利用资源的能力，即管理控制，作为第一位的市场控制权。因此，所有改革应从市场创新入手，而不是从产权明晰入手。我认为，从产权明晰入手，建立现代企业制度这是一个绝大的错误和战略性错误。不是说不要明晰产权，问题是如何获得市场控制权，现在人们都在强调要去抓下游，大抓渠道，“渠而优则赢”，问题是能否抓到市场控制权，真正锁定客户群才是最高本领。那么如何获得市场控制权呢？
（1）以渠道（客户、客户群）换渠道（客户、客户群）的方法。如海尔同三洋。
（2）通过收购从而获得对方品牌而获得市场（客户群）的方法。ＴＣＬ收购汤姆逊品牌。
（3）以并入新业务获得市场的方法。联想并购ＩＢＭ ＰＣ业务。
（4）价值链延伸的方法。海尔联盟苏宁。
（5）连锁扩张的方法。
（6）推出换代产品（服务），由此打造（开辟）新渠道、新市场的方法。
（7）生活、职场一体化从而实施战略创新的方法。
（作者系中国发展战略学研究会副理事长、北京钟岭企业管理研究院院长）
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