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本报记者 张艳蕊／文
4月26日，Ａｃｅｒ新任全球总经理蒋凡可·兰奇来到了中国北京，马不停蹄的他一下飞机就直接来到了北京饭店的媒体见面会现场。令京城无数媒体印象最为深刻的是，这位51岁的总经理一直笑容可掬地说着一个词：ＮｅｗＣｈａｎｎｅｌＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌ（新经销营运模式）。媒体们还在玩味着新经销营运模式的实质，一组数据已经摆在人们
面前——
在2000年底Ａｃｅｒ下决心实施全面转型，坚决推行以经销为核心的经营方向，Ａｃｅｒ的全球ＰＣ业务一直呈向上的发展趋势。2004年上半年在欧洲笔记本电脑的销量排名第一，台式机、显示器的销量也名列前茅。2004年营业净利润比上年同比增长107％。
而这一切，都是在不为直销之风盛行的全球ＰＣ产业的大环境所动、坚持采用与直销模式分庭抗礼的新经销营运模式取得的。在欧洲，Ａｃｅｒ所创造的新经销营运模式开始在欧洲的意大利、德国、西班牙等国进行实践，利用真诚的合作和合理的分享来推进这种模式，使得越来越多、越来越强的经销商认同Ａｃｅｒ的理念，加入Ａｃｅｒ的队伍，让Ａｃｅｒ从竞争对手中不断抢夺市场份额，不断成长壮大，取得骄人成绩并令全球业界瞩目。
新经销模式实质与经销商友好分享利润
对新经销营运模式有着深刻理解的兰奇指出，新经营模式的核心在于物流的缩短，使成本降低，利润空间加大，厂商与经销商能更大程度地分享利润。它可以跨过Ａｃｅｒ，从ＯＤＭ伙伴直接到分销商、经销商，或直接到最终用户，这样，成本就被大大压缩，利润空间更大。其实在这种模式中，更重要的是厂商与经销商的不同分工，因此，Ａｃｅｒ扮演的只是一个品牌管理者的角色，经销商能做的事情Ａｃｅｒ绝对不做，Ａｃｅｒ只做经销商做不了的事，大家完全在一个互利、分享的平台上合作。从利润上讲，Ａｃｅｒ自己只赚2个百分点，保证每个合作伙伴也都能赚到2个百分点左右。
这个模式的精髓是公平分享，厂商不能只图眼前利益，压榨经销商。兰奇给大家算了一笔账，如果Ａｃｅｒ每年都能增长42．7％，那么每两年就可翻一番，每4年可成长4倍，利润的总量也会成长4倍，每股盈余自然也可以翻好几倍。所以，Ａｃｅｒ更愿意采用这样一种分享的结构来实现快速成长，而不是简单地看利润率。兰奇微笑着说：“我觉得，这样的策略是有说服力的，有利于健康产业生态环境的营造。并且，历史的经验告诉我们，只有平衡事情才会最长久，如果我们能够营造出一种各取所需的平衡产业氛围，我相信我们的实力只会变得更强。”
新经销模式的挑战
但新经销模式也给Ａｃｅｒ提出了很高的要求，那就是自己的经营要控制得非常好。兰奇认为，Ａｃｅｒ成功的关键正是要将经销体系的控制与管理做到细微之处，以此来保证将运作内耗降到最低。实际上，新经销模式相对于Ａｃｅｒ以前的模式而言更有优势。Ａｃｅｒ以前经销商很多，订单很小、很碎，但现在Ａｃｅｒ的新经销模式得到越来越多强大的经销商合作伙伴，订单量大而集中，更好安排，以前平均订单是100台，现在平均订单是500台，以前要做5次，现在只做一次，成本自然降低了。
另外一点，虽然台式机的市场份额很高，但Ａｃｅｒ一直关注笔记本电脑，并且在笔记本电脑上获利。同时，在台式机市场逐渐小幅度增长的情况下，以新的策略重回台式机市场，这样利用笔记本电脑产品现成的供货商和平台，几乎可以不增加什么成本就能在台式机市场深造Ａｃｅｒ品牌。
市场发展从欧美到中国
兰奇强调，Ａｃｅｒ的策略是一个国家一个国家地来，一个代理商一个代理商地谈。在欧洲推广成功，为我们在其他地区的推广奠定了基础。在美国，Ａｃｅｒ第二季度每月营业额是第一季度的两倍。美国的英迈、ＴｅｃｈＤａｔａ等大渠道商都是很好的合作伙伴，Ａｃｅｒ去美国复制欧洲的模式，他们都很欢迎。事实上，在每个国家都会有一群非常认同Ａｃｅｒ的经销伙伴希望加入到Ａｃｅｒ体系中来，不过我们是“精兵主义”，也只有精挑细选，团队才会有力量，才会有业绩和利润空间。很重要的一点是，在欧洲，Ａｃｅｒ是一个令人尊敬的品牌，这种尊敬恰恰来自于Ａｃｅｒ对经销模式的信心和坚持。
同样，在中国，Ａｃｅｒ也坚持慎重选择合作伙伴的策略。按照这种向区域总代制调整的策略，随着这一体制的进一步成熟以及新产品的不断推出，Ａｃｅｒ在内陆的销量会越做越大，成本也会进一步降低。
“我们已经把准了中国市场的脉搏，通过战略的实施，Ａｃｅｒ有信心与渠道共赢，聚焦中国，取得成功！”兰奇的讲话充满自信。
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