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乔 蓉／文
随着资本货币市场的完善和上市公司数量的增加，企业并购已经逐渐成为国内企业走向国际化的一条捷径。在过去的几年中，中国的并购额每年以70％的速度增长，中国已经成为亚洲第三大并购市场。
然而，近十几年来，国内外的并购实践表明，企业并购失败的可能性大于成功的可能性。企业并购是一个并购利益相关者多重利益均衡的博弈过程，是高风险的经营活动。
据科尔尼公司对全球100多个并购案例进行的分析调研，发现在企业并购的过程中失败风险最高的两个阶段是事前的战略策划和合并后的整合阶段。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。
制订并购战略事关企业发展的全局，并购战略决策能力的欠缺可能导致企业并购战略不利于企业并购目标的实现。首先应该明确企业并购的战略目的，树立长远的发展规划。发展战略明确是一个企业生存与发展的关键。盲目并购只会给企业造成不必要的损失。并购的目标通常有两个，一个是以增长为目标，另一个是要降低产品的成本，无论是哪个目标，并购的成本一般都是高于被收购资产的市场价值，也就是说收购方必须多付出一个溢价。这就要求企业在收购前做大量的数据分析和资产评估。如果企业只是过多的关注短期财务利益，以短期内获取生产要素资源作为向导，缺乏以增强企业竞争力为向导的并购思维，就会形成并购的战略风险。由于大多数的中国企业在并购方面的经验和能力有限，没有明确的并购战略，收购目标带有很大的随意性，从而造成了并购后企业利润降低，生产停滞，甚至损害股东权益的局面。其次是要准确进行企业评估。依靠政府和投资银行、律师事务所以及审计、会计等中介机构的帮助。准确掌握收购企业的实际经营情况，对相关的资料进行评估和审查。
获得目标企业的合法控制权只是完成并购过程的一半，如果并购双方不能在管理制度、经营业务和企业文化等方面协调发展也会造成并购的失败和并购后经营业绩的不佳。并购后的整合主要包括：
一、制订整合计划。并购是一个高风险、高收益的工程，涉及企业的各个方面，只有一个科学的整合计划才能帮助企业成功的实现并购。计划应该在管理制度、公司结构和人员安排上与目标企业相一致。调整目标企业的经营策略和产业结构，改善其经营状况。
二、消除企业间文化障碍。在了解被收购企业文化和企业自身现状的情况下，结合自己企业的情况，制定切实可行的并购方案，包括融资方案、内部的管理整合、并购文化建设等等。
三、管理制度和实现目标的制订。制定实现目标可以为企业注入安全感。有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
四、人力资源的配置。并购整合的人力资源是一项敏感度较高的工作。如果在并购中没有充分的考虑到人的因素，就会导致双方员工之间产生较大的矛盾和冲突。惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的。
作者单位：中央财经大学经济学院
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