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中国自1978年实行改革开放以来，不断改善商务环境，集中力量发展经济。经过二十多年的积极探索和艰苦努力，中国经济取得了举世公认的成就，逐步建立起了社会主义市场经济体制，市场化程度不断加快。特别是2001年 12 月11日中国成为世贸组织的正式成员后，对外开放进入了一个全新的阶段。通过与世贸组织成员开展广泛深入的经贸合作，中国经济进一步融入国际经济的大格局，并成为世界经济版图上最富活力、最具吸引力的区域之一。
不久前，为适应经济全球化发展的新形势，中国共产党第十六届三中全会和四中全会对中国在新世纪、新阶段全面推进改革开放和现代化建设做出了战略部署，提出“以人为本，全面、协调、可持续发展的科学发展观”和“把握对外开放的主动权，全面提高对外开放水平”，再次向全世界展示了中国政府继续推进全方位、多层次、宽领域的对外开放的决心和信心。
在不断扩大对外开放的过程中，中国政府加快和完善社会主义市场经济法制环境建设，特别是加入世贸组织后，恪守入世承诺，在创建良好商务环境方面采取了一系列卓有成效的举措。与改革开放前相比，中国的商务环境发生了根本性的变化。投资环境的宽松和便利达到前所未有的程度。越来越充分的市场竞争成为衡量一个企业发展好坏快慢的最终标杆。
有人将当今中国商务环境的特征归结为转型的年代、变革的年代。如何紧紧跟随环境的变化而变化，是任何一个中国企业都不能回避的重要问题。中国商务环境的变化，既给中国企业提供了前所未有的发展机遇，又提出了严峻而紧迫的挑战。
改革开放以来，特别是 1992 年以后，中国企业大体经历了两个阶段的转型。
第一个阶段，是从计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，中国企业从“塘鱼”向“海鱼”转型。如果把计划经济体制下中国企业的生存环境比作是一个“鱼塘”的话，企业就是“鱼塘”里靠人工喂养的“塘鱼”。“塘鱼”不需要太多地为自己的生存问题操心，有人给你投放鱼食。到了市场经济体制下，“鱼塘”变成了“大海”。“大海”里没有人给你投放鱼食，你必须靠自己的本领去寻找食物。应该说，绝大多数中国企业都早已完成了从习惯于等别人喂食的“塘鱼”，到靠自己去寻找食物的“海鱼”的转型。
中国企业第二个阶段的转型开始于中国加入世界贸易组织前夕。因为中国企业竞争的舞台从“甲A”和“中甲”转移到了“世界杯”，面对快速变化的市场和强劲的竞争对手，每一个企业都必须学会如何从不断涌现的市场机遇中，做出正确而且及时的抉择。借用一句足球圈子里的话，就是如何能做到“快”、“准”、“狠”。特别是遭受市场经济猛烈冲击的国有企业，既要面对跨国公司的长驱直入，又要面对民营企业的迅速崛起，该如何来重新拓展自己的生存空间？
正是在这样的大背景下，中国企业开始了第二个阶段的转型。这就是从粗放型管理向科学、规范的现代化管理转型，从注重规模向注重企业发展的“内在质量”转型。这种内在质量不仅着眼于当下，也放眼于未来，谋求企业的全面、协调、可持续发展。中国企业已不满足于做一般的“海鱼”，而是正努力转变为强悍、灵敏的“鲨鱼”。
在这个转型阶段，有 4 个趋势值得关注。
第一个趋势，从“四面出击”、盲目扩张到突出重点、培育核心业务。
市场经济体制初期，面对这一新生事物，中国企业都有过程度不同的不适应甚至是茫然。一方面是投资热的诱惑，一方面是市场竞争的巨大压力，许多企业都走入了盲目多元化的误区，什么赚钱就做什么，别人做什么自己也跟风。
拿中粮集团来说，我们本来是从事农产品和食品的企业。90年代初期，也先后涉足纺织、卫生洁具、药品、发电站甚至是影视制作等五花八门的领域。结果不言自明，以一个企业的有限资源，去驾驭如此宽泛的业务战线，必然会遇到许多意想不到的问题。我们在总结经验教训后，开始收缩战线，有计划、分步骤退出那些实践证明自己不擅长、也做不好的产业，集中资源发展粮油食品领域的优势业务，把核心业务做强、做大。
这也是很多中国企业正在做的事情。大家不再盲目地铺摊子，而是突出核心业务。即便是扩张，也不再是盲目多元化，而是紧紧围绕自己的主业，审慎地向上、下游延伸，完善和强化产业链。过去有的企业的那种做法像是“四面出击”，现在则是突出重点，注重培育属于自己企业的核心业务和核心竞争力。
第二个趋势，从“橄榄型”向“哑铃型”转变。
十年前，我去参加国际上的食品博览会，看完人家的展台，再回到我们中国食品企业的展区，看看我们的产品，常常感到很不安。我们的产品有几个特点：一是雷同，不同企业的产品大同小异；二是包装差，本来很好的东西总显不出档次；三是新产品少，多年都是那些老面孔。有人把我们的产品形象地概括为“一流的产品，二流的包装，三流的价格”。为什么会这样？归根到底是我们的创新能力差，研发能力跟不上。
如果把中国企业与国际先进企业的经营模式进行比较，我们不难发现，国际大的跨国企业的研发和营销能力都很强，而且有自己的强势品牌。他们对利润空间较小的生产环节投入不多，甚至完全外包。与之相反，中国企业则往往把经营的大部分重心放在了生产环节上。这就是所谓“哑铃型”企业与“橄榄型”企业的问题。
近年来，中国企业都已认识到了这个问题，把创新和研发能力视为企业核心竞争力的重要组成部分，采取了很多措施，努力缩小与国外先进企业的差距，比如加大对研发的投入，跟国际上的先进企业开展合作，加强和国内有关科研机构和大专院校的合作等等，并已经取得了很好的成绩。
第三个趋势，从价格战到品牌竞争。
中国是一个制造大国、消费大国，遗憾的是，在我们琳琅满目的货架上，却找不到多少属于我们自己的强势品牌、全球性品牌，在世界最有价值品牌榜上，能够入选的中国品牌寥寥无几。面对这样的现实，我想，中国的每一个企业经营者的内心都不会没有触动。
与国际上大的跨国企业比，我们这些“橄榄型”企业不仅是研发能力薄弱，而且品牌意识薄弱。在过去那个商品短缺的年代，买东西都要凭票，生产出来的产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，不需要也没必要去创品牌。但现在的情况完全不同了。哪家超市的货架都摆的满满当当，都是葡萄酒，都是食用油，消费者凭什么就买你的产品而不是你的竞争对手的？必须打造品牌，品牌才能让我们的产品从货架上众多的同类产品中一下子“跳”出来。如果没有强势的品牌，我们跟人家一同台竞争，自然就只剩下价格战这个“杀手锏”。
在市场经济大潮中扑腾这么多年，中国企业越来越认识到品牌的重要，开始学着把品牌作为企业的一种特殊的资产来经营，开始挖掘产品的品牌附加值，为正在到来的品牌战做准备。从关注机器、厂房、产品这些看得见、摸得着的东西，到关注品牌、关注核心竞争力这样一些无形的东西，我认为这是中国企业非常了不起的一个进步。
第四个趋势，从单纯的商品经营向商品经营与资产经营、资本经营相结合转变。
把商品经营与资产经营、资本经营相结合，把产业资本和金融资本相结合，这是一条被很多跨国公司的快速发展所验证了的企业“炼金术”。翻看一下世界500强排在前列的企业的资料，我们发现没有一家与资产经营、资本经营没有关系，当然有的做得好一些，有的做的差一点，有的成效显著，有的可能还经历过失败，但是都涉及了资产经营、资本经营。
单纯的商品经营，企业只能实现算术增长。如果把商品经营和资产经营、资本经营结合起来，则有可能实现几何级数增长。入世后，中国市场的竞争呈现国内竞争国际化的趋势。对于中国企业而言，要想在短时间里完成跨越式的发展，就必须学会资产经营、资本运营，用好这根“杠杆”和“撑竿”。
就拿中粮集团来说，我们在抓好商品经营的同时，把商品经营与资产经营、资本经营结合起来，作为加快公司发展的一项极为迫切的战略任务。我们制定的中期发展目标是到201O年再造一个新中粮，力争用七、八年时间把公司的净资产翻一番。如果单靠商品经营，这个目标肯定不能实现。必然的选择是在资产经营、资本经营上做文章。目前，我们正从两个方面加快资产经营和资本经营的步伐：一方面是加快低成本扩张，在控制风险的前提下，加大并购、重组的力度。另一方面，充分利用资本市场的资源，加大资本运作的力度。实践证明我们的这一战略实施是成功的，成效也比较明显。
过去的二十多年，中国的商务环境发生了巨大的变化，而且还在不断的变化过程之中。对企业而言，变化就意味着可能，意味着层出不穷的商机。正是变化给企业的经营管理带来了神奇的魅力。令人欣慰的是，众多的中国企业，不仅已经学会了如何顺应变化，而且正在学习如何引领变化，享受变化。
我们相信，只要我们紧紧把握中国商务环境的变化潮流，善于学习，勇于探索，不断创新，我们就一定能够在中国这个充满希望和诱惑力的大市场上实现自己的梦想。
作者：周明臣 中国粮油食品 (集团) 有限公司董事长
商务部 研究院 《首届中国商务发展论坛》全实录
（信息来源：贸研院子站）
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