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用“强悍”来形容金双秀最恰当不过，他是使ＬＧ电子安然度过亚洲金融风暴，并在过去5年业绩翻了一倍的灵魂人物。2003年10月他成为ＬＧ电子的副会长兼ＣＥＯ，结果公司在短短两年里就跃升为全球前五大资讯家电商。2004年，ＬＧ电子营业额与利润更创下自1958年成立以来的历史新高。
在公司内部，金双秀是个强调彻底破坏再重建的“革命者”，金双秀说看到国外媒体
形容他很“强悍（ｔｏｕｇｈ）”“男子气足，有魅力”心里很高兴。日本《日经产业》将ＬＧ电子的快速成长归功于金双秀，说他是形象温和的ＬＧ管理层中少见的猛烈型领导人。美国《商业周刊》在今年1月份的封面故事《ＬＧ，会是下一个三星？》中对他也用了“强悍”这个词。
金双秀像个强悍的将军，领着ＬＧ电子全球300位高管、66000名员工展开一场为期5年的急行军，在公司内部进行一场接一场的彻底破坏革命，要求属下永远挑战高标准。1995年3月27日，ＬＧ的前身金星集团正面临着许多经营上的挑战，为了力振企业，集团更名为ＬＧ。1998年亚洲金融风暴后，时任ＬＧ电子数码家电部门负责人的金双秀，为前景暗淡的ＬＧ家电事业进行“大手术”——引入ＧＥ公司的六标准差ＳｉｘＳｉｇｍａ制度，两年内砍掉三分之一制造成本，提高50％的生产力，3年内降低三分之一的产品瑕疵率。
面对中国家电厂商的低价竞争，金双秀从不制订个位数的增长目标，而要员工挑战增长30％的高目标。他指出，在原来的轨道上企业很难增加5％的绩效，但只要大刀阔斧地改革，30％也不是难事。他不光要求年营收增长30％，还要求员工速度比对手快30％，技术研发快30％，生产成本也要削减30％。
金双秀个人网页上的座右铭是：执行就是力量（Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ ｉｓ ｐｏｗｅｒ）。
ＬＧ海外有40000名员工，不管怎样层层上报，还会有“天高皇帝远”的情况，所以金双秀喜欢用双脚、双眼执行“现场管理”。“跑遍全世界，除了政府不让去的地方没有拜访过外，像利比亚这样比较疏离的国家我照样去！”
金双秀对内强悍，对外拓展腰杆子却有180度的柔软。为了达成中国市场占ＬＧ电子三成营收的目标，金双秀10年前到北京学过中文，总公司的培训中心也有中文课。ＬＧ在中国的韩籍高管一般都会说中文。
同时，为了让经营团体年轻化，金双秀前两年各提拔了20多位三四十岁的经理人，并淘汰了15％的旧有管理层。对于用人，金双秀强调企业不是要找“好人”，而是要找到“对的人”。在ＬＧ电子的面试中，考试成绩优异者仍有20％被刷掉，因为他们不是金双秀眼中“对的人”，“一个固守岗位，尽心尽力的‘对的人’才会把ＬＧ变成伟大的公司！”
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