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2004年的年终岁尾，一组组振奋人心的统计数字展现在吉林石油集团职工面前：公司经营总收入比2000年增长了164．2％，利润增长了5．56亿元，企业总资产增长了30％，资产负债率下降了28．67％，全员劳动生产率增长了4．6倍，职工人均收入翻了一番。作为中国石油系统6户特困企业之一的吉油集团公司不仅实现了彻底脱困，而且提前一年实现了“两个跨越、两个翻番、一个改善”的“十五”发展目标。
临危受命迎挑战
1999年，国家对石油行业实施战略重组，原吉林油田的大部分优良资产划入上市公司，历史遗留的矛盾和困难大都留给了未上市的吉林石油集团公司。作为以石油勘探开发工程技术服务为主营业务的大型国有企业，1999年当年，吉油集团公司亏损4．95亿元，负债44亿元，资产负债率高达67％，连职工的正常开支都无法保证。
2002年底，刚满39岁的何树山临危受命，挑起了吉林石油集团这个国有特大型石油企业的董事长、总经理这副担子。此时困扰企业生存和长远发展的诸多矛盾仍然没有彻底解决。2003年，公司全年面临高达2．2亿元的“窟窿”需要消化，何树山面临的压力是前所未有的。
在2003年3月公司的年度职工代表大会上，何树山代表公司班子郑重宣布：到2005年，公司主营业务收入要达到40亿元，外部市场收入要达到10亿元，实现利润要比2002年翻一番，职工收入比2000年翻一番，职工居住条件进一步改善，当时，1000多名与会代表报以雷鸣般的掌声。为确保“十五”期末“两个跨越、两个翻番、一个改善”发展目标的实现，何树山提出了正确处理好“六个关系”、牢固树立“六个意识”、大力实施“六个战略”、精心做好“三篇文章”和全面搞好“一个加强”的战略举措。
对症下药强实力
要想迅速改变现状，实现公司的长远发展，当务之急是要解决公司资产负债率高、技术装备严重落后、市场竞争能力弱等一系列制约企业生存和发展的难题，全方位提升企业的市场竞争实力。为此，何树山上任后带领公司班子采取了一系列超乎寻常的措施。
为了解决企业技术水平偏低的问题，公司针对吉林油田低压、低渗透、低产量的地质特点，全面开展了瓶颈技术攻关、储备技术研究和新技术的推广应用工作。2003年以来，公司累计投入科研经费8000多万元，先后组织了280项技术创新项目和182项重点推广项目的研究，共取得科技成果385项，其中，获得国家科技进步二等奖1项，中国石油集团技术创新特等奖1项、一等奖2项、二等奖1项。科技实力的迅速提升使公司钻井技术指标连续3年在中国石油系统处于领先水平。
针对公司设备新度系数低、市场竞争能力薄弱的实际，2003年后，公司不断加大设备更新的力度，使重组5年来累计完成装备总投资达14．06亿元，公司的装备总水平取得了突破性进展，新度系数由1999年的0．48提高到2004年的0．54，一大批具有国内领先、国际先进水平的装备在油田勘探开发施工中投入使用，为广泛参与国内外市场竞争奠定了坚实的基础。其中，钻井设备的新度系数更是从重组时的0．17提高到0．67，2004年，公司完成钻井进尺233．6万米，创历史最高水平。
针对公司市场起步较晚、职工思想观念滞后的实际，何树山提出了“一百减一等于零”和“一口井就是一项工程”的服务理念。两年来，由于这一市场服务理念的深入贯彻和落实，使公司在牢牢站稳内部市场的同时，在国家重点工程的西气东输工程及苏丹、阿塞拜疆、印度尼西亚等国际市场打出了一片天地。
人才强企寻支撑
何树山对人才的渴望和重视是出了名的。他经常强调的“赛马不相马，以业绩论英雄”、“论年龄不唯年龄，重文凭不唯文凭”以及“不以一时一事论短长，善于各取所长用能人”等选贤任能原则在公司令许多人耳熟能详。几年来，围绕建设“三支队伍”，公司先后出台了《在直属单位领导班子和机关部室副职中推行全员公开竞聘》、《人才引进工作暂行办法》、《评选科技之星的实施办法》和《操作人员技能开发规划》等一系列重要措施。
公司对直属单位领导班子和两级机关推行全员公开竞聘上岗，3年来，公司有130多名业务精湛、业绩突出的大中专毕业生通过公开竞聘走上处级领导岗位。公司投入160余万元在石油院校设立奖学金和助学金，鼓励在校学生学业有成后到公司施展才华。2003年以来，共有近300名石油院校的本科生、研究生与公司签约，100多名在校生提前与公司签约。公司组织开展了评选两级专家和“科技之星”活动，在薪酬待遇上使其高人一等。2003年以来，公司评选出技术专家20名，公司评选出“科技之星”245名，直属单位评选出“科技之星”194名。
通过落实筑巢引凤、拴心留人一系列优惠政策，使公司人才流失的状况得到扭转，为企业加快发展提供了强大的智力支撑，两年中科技成果直接创造经济效益达2亿多元。
开拓市场铸品牌
针对公司闯市场起步较晚、外部市场收入很少、国际市场收入几乎为零的现状，何树山提出了“走出一支队伍、树起一面旗帜、开辟一块根据地”的开拓海外市场工作思路，并实施5项措施，推动公司不断加大资金投入，加快进军国际市场的步伐。在他的领导下，短短的几年里，公司的施工队伍已成为竞争激烈的国内外石油工程技术服务市场中令人刮目相看的劲旅。
公司ＧＷ56钻井队在2003年和2004年两次蝉联象征苏丹市场施工队伍最高荣誉的ＰＤＯＣ杯，在海外树立起了“吉林石油”品牌。苏丹固井项目组优质高效的技术服务赢得了双份工作量，使与之同场竞技的世界“王牌”石油技术服务公司——美国斯仑贝谢公司的固井施工队伍感受到了竞争压力。2004年公司海外市场创收达2259万美元。目前，公司已有13支工程技术服务队伍在非洲、东南亚、中亚等地区的多个国家进行施工服务，另有多个海外项目正在洽谈中。
与此同时，公司在国内市场开拓上也取得了显著业绩。钻井、录井队伍在长庆油田站稳脚跟，油建队伍在西气东输分段项目的施工中频频告捷，井下作业队伍在大庆的头台油田、榆树林地区连连得手，试油队伍在中石化的部分施工项目中创造了不俗战绩。
科学管理增效益
针对公司管理上存在各种弊端，在何树山的倡导下，公司从2003年起连续组织开展了以“夯实管理基础、再造管理流程、促进管理增效”为内容的“管理基础年”、“管理增效年”活动。
公司围绕财务、计划、生产组织、装备、安全、技术、物资、人力资源8个方面基础管理工作中的薄弱环节，累计查找出主要问题4000多个，收到职工提出的合理化建议600多条。在此基础上，公司对原有的规章制度、部门职责进行清理和重新审定，先后补充完善了105项长期执行的规章制度，并对正在执行的201项规章制度进行了收集、整理，汇编成册，使每一项工作都有了相应的制度规范。
公司建立和完善了横向到边、纵向到人的“十”字目标成本控制与管理体系。公司每年都与机关职能部门签订《部室重点成本费用指标纵向控制责任书》，将完成情况与部门领导、成员的奖惩、任免挂钩进行月分析、季考核，节奖超罚。公司制定实施了《资产经营责任制实施办法》、《经营管理者绩效考核办法》和《基本生产单元核算办法》，全面推行基本生产单元核算，在公司内部建立起了责任、贡献与个人收入紧密联系的新的分配机制。内控机制的建立和完善，使公司变动费用年均下降8．28％。其中，仅设备维修费用每年就减少支出近6000万元。2004年，公司在上年完成管理增效指标2．2亿元的基础上又实现管理增效1亿元。
以人为本为群众
何树山常讲：金奖银奖不如职工的夸奖，金杯银杯不如职工的口碑。2003年以来，公司抓住经营形势好转的有利时机，抓紧解决诸多历史遗留问题，努力把发展成果惠及广大职工。
公司全面启动了矿区建设工程，两年累计投资达6．9亿元，对9条矿区主要道路、供配电、供水计量等基础设施进行改造。改造后的锦江大街、滨江路等道路成为松原市的标志性道路，使矿区设施老化、职工居住条件欠账严重的问题得到了解决。
公司成立了帮扶中心，几年来，“助学工程”基金会提供补助资金近50多万元，为100多名困难家庭的孩子圆了上学梦；“职工特困救助”基金会为特困职工提供救助800余人次；“送温暖、献爱心”基金会为家庭突发困难的职工提供补助金达35万多元。
公司积极规范内部市场用工，深入挖掘工作岗位，努力实施就业再就业工程。到2004年底，公司通过劳务派遣的方式共为1361名待业子女、6873名有偿解除劳动合同人员解决了就业和再就业问题。
2004年，何树山被评为吉林省特等劳动模范。最近，何树山又组织编制完成了以“三个跨越、三个翻番、两个提高”为发展目标的公司“十一五”规划。届时，一个洋溢着浓郁时代气息的现代化石油城将展现在人们面前。
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