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茗萱
“做连锁企业就要产生规模效应，所以物美制定了区域发展战略，即先在一个区域里密集开店，店与店之间就可以统一采购、统一管理，这样企业在管理、物流、供应商支持等方面就能顾得过来。”物美集团副总裁吴坚忠近日说。他表示未来物美仍然会通过独立扩张、与国企合作和连锁加盟三种模式，在北京市区及周边地区如大兴、通州等区尽可能多布点
，2005年增加店铺100家以上。
高管“饥渴”
据介绍，物美的网点飞速扩张，导致几乎各个层面的岗位都存在人才供应不急的情况。目前物美主要是靠内部人才培养为主，但内部培养的时间周期显然跟不上企业的扩张速度。在总经理、职能部门总监、营运总监、店长、经理、组长、店员的标准层级架构中，越往上的职位，其执业人员的成熟周期就会越长，因此，中高层管理人员最为缺乏。
为了解决这个问题，物美采取了“压担子成长法”，将一些不够成熟但值得培养的对象提前安排上岗锻炼，以加快他们的学习实践步伐。“有一些干部甚至做了半年就被提升为经理，而通常一名经理的成熟期应该在1年半以上。”吴坚忠说。
“在物美，每一个高层干部都会感觉到企业迅速发展对自己的压力，所以每天都要提高和学习。”吴坚忠认为，企业的不断扩张给了员工更多学习的动力和空间，“不管是总裁、总经理、总监还是普通员工，我们希望所有人都能够有提升的空间。这个提升有两个方面，一个是职位的向上提升；另一个是管理范围的提升，比如，原先一位经理人要掌管10家店，而随着企业的扩张他要去管理100家店。”
虽然中高层管理团队流失是所有零售企业都存在的问题，但据吴坚忠介绍，这两年物美的高层干部比较稳定，反而不断有新成员在加入。目前的物美高级管理层中，不乏来自沃尔玛、家乐福、万客隆以及国内零售企业的具有多年实践经验的人才。
内训缺陷
虽然物美强调真正的领导人是干出来的而不是教出来的，但早在6年前，物美就建立了专门的企业发展学院，通过每年近200期的培训班帮助员工成长和提升。
首先，在确定培养对象时，物美看重的是实际工作能力。通过职位胜任、培养下属、计划执行能力如何以及业绩完成情况等指标，管理职能部门每月、每半年或一年对其进行例行考核。
选择出合适人选后，培训对象会得到诸如专业培训、学院培训等一系列的培训。培训结束后，物美安排培训对象在非常重要的部门之间轮岗，熟悉了各个岗位后就可以向更高层次发展。当然，从培训到轮岗依然会有评估作为晋升的依据。
在激励机制、薪酬结构和晋升通道上，物美都没有什么特殊的设计，惟一的特点就是以业绩为导向。只要将具体工作做好，就能得到认可，也就会得到相应的满足。
《市场报》 (2005年04月05日 第十九版)
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