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当中国品牌琢磨着如何走出去时，国外品牌却在紧锣密鼓地商议着要如何走进来，综观近年品牌输入和品牌输出案例，胜者有之，败者也为数不少。且听他们是如何分解的。
弥补成本差距
外国公司与本地供货商一联手就能弥补成本差距。高露洁成为中国的顶尖护齿公司，
多数原因在于他削减生产成本，并直接将这种节约反映到消费者身上。1991年，高露洁来到中国开始生产牙膏，并逐渐从本地获得配料。结果65克一支的牙膏价格几乎降了63％，从1996年的4．8元降到2003年的1．8元。高露洁和本土牙膏的价格差别戏剧般地消失了。
增加产品种类和配送渠道
对于多数国外品牌来说，在进入中国之后，最关键的是要迅速地占领大众市场。
桂格公司1995年将佳得乐（Ｇａｔｏｒａｄｅ）介绍到中国，当时运动饮料并不流行。尽管后来桂格公司将商品价格降低了10％到15％，但是按本土标准，佳得乐还是很贵，更糟糕的是产品仅在少数几个大城市销售。占领大众市场对他们来说是何其艰难。
1979年，可口可乐也是以提供高端软饮料开始的。就像佳得乐（Ｇａｔｏｒａｄｅ），可口可乐刚开始只抓住了一小块市场。但是可口可乐在本土设置生产线，设立34个瓶装车间，与3个瓶装集团合作，建立了低成本、高效率的配送网络，从而降低成本。一个瓶装系统如今覆盖全国28个城市，可口可乐不但能够削减生产、营销和配送成本，而且进一步巩固了系统。然后，他们增加产品种类，从茶饮料到无糖可乐，什么都卖。结果，可口可乐的销量占到中国碳酸饮料销量的一半之多，2003年获得20亿元的收入。
品牌联手
对多数国外公司来讲，也许最大的障碍来自于无法改变的本土竞争。最成功的跨国公司通过全球品牌和本土品牌的组合，很好地克服了这一障碍。
2000年，高露洁抢先购买当地龙头企业江苏三笑集团的股份。Ａｎｈｅｕｓｅｒ－Ｂｕｓｃｈ最近购买了中国第四大酿酒厂——哈尔滨酿酒厂的股份，这使得他们能够进入大众市场。同样，Ｇｉｌｌｅｔｔｅ还卖本地品牌的南孚电池。
达能进入中国市场第一次吃了败仗后，正从高露洁那里得到启示。最近他们购买了中国最大的乳业公司——光明食品乳业公司的股份。该举措将提高达能的成本结构和竞争位置，为它进入世界上发展最快的乳品市场提供了又一次机会。笛音／编译
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