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新浪财经讯 2005年4月2日，“二OO五年度(第二届)中国工商领袖企业专题论坛”在北京西苑饭店召开，该活动由中国商业联合会、中华全国商业信息中心主办。以下为第二届中国工商领袖企业高峰论坛文字实录三。
主持人：我们要把十大人物分成两批登台，首先请徐源先生、杨谦先生、罗庚南先生、吴坚忠先生和巫晓东先生留在台上，另外五位稍候和大家分享你们的感受。
特别想知道在各位眼中“新商业时代”新在哪里？你们认为“新商业时代”是什么样的时代？
杨谦：“新商业时代”有好多定义是属于学术方面的，从企业的角度理解，就是厂商之间有什么样的联合，不是简单的经销商和商家的关系，我们企业在全国几十万家企业里面都有销售，我们面临着不同的大店和小店，在大店里面要做的是新时代的一些问题，现在好多大的商家在跟我们沟通的过程当中，希望我们能够起到对牛奶品类企业进行领导的角色，既然是零售企业，这个产品如何能够起到规范乳品行业的作用，我相信这个商家也是非常高明的，它能既保证商家的利益，同时又能让乳品行业规范起来，这种“新商业时代”我认为是商务发展的方向。
主持人：国美不是销售牛奶的，要请国美老总谈一下合作的感受。
巫晓东：就是产品销量高度增加，所有的供应商企业、商务企业都要关注这个，生产商和零售商坐在仪器里谈话，这个到底给我们带来什么好处，流通渠道的效率慢慢就会提高了，这样对于消费者和经济都有好的作用的。
主持人：是这样。吴坚忠先生呢？您是怎么认为的？“新商业时代”到底新在哪里？
吴坚忠：我觉得只要适合于目前环境的东西，都能够生存下去，但是有一个特点，我觉得在最近几年连锁行业的发展速度是非常快的，这是一个例子，在短暂六、七年的时间，从区域型的零售商到大的连锁经营商，从今年全球发展的计划看，我觉得连锁行业的进货渠道等方面都会有良好的发展。
主持人：罗先生呢？
罗庚南：领导在报告上讲到了，中国的差距很大，发达地区、城乡之间发展的差距都很大，万家乐这个品牌要兼顾到这么多地区的发展。现在我们讲做产品，我们要了解国外的市场，和国外的需求，作为搞商业的我们认为就是引进来竞争，而且是在竞争中进一步发展自己，才是我们的目的，要做到这一点，就要和商场联合起来，我想能不能够进入这么一个渠道，制定一个游戏规则，使得大家互利，使我们的企业、商业做大做强，才能走出国门，这才是我们的目的。
主持人：徐源先生您的高见呢？
徐源：市场的发展要进一步加强，过去是企业生产我们销售的产品，现在是生产消费者需求的产品，从地球来讲，水能源需求越来越增强，第二个我感到原先涨价也是供大于求，我们开始与国际接轨，水价的上涨远远超过了电费，我们应该研制真正的省水省电的产品，在新经济形势下，新要有好多新的花招出来了，很多企业绑名牌、绑大牌，走入了商店，商店的进一步整合对我们保护品牌起到了很好的作用，在新的一年我们工商界一定要把这个工作做好。
主持人：之所以我们今天请到在场的几位，是因为在过往的历程中我们都注意到你们的发展速度相当快，比如说坐在我身旁的蒙牛企业来说，大家都目睹着你们从乳业的新兵，成为乳品行业的领袖。下面来挖掘一下各位成功的秘籍。蒙牛企业的杨谦先生您先来说一下。
杨文俊：我们需要一些创新，来帮助我们的成长，在起步阶段，比如说在渠道方面，要勇敢创新，我们知道大的商业企业对我们这些小品牌是不太重视的，而且收了很多进店费。你要面临着被淘汰的局面，这种时候怎么办，比如说我们在深圳，要有包围城市的概念，我们首先有了进社区的概念，进了120多个社区，就是免费试饮，社区的保安开始是不允许的，刚开始也没有那么多规矩，不能符合深圳的好多规定，结果好多公安请到了当地的工商，各个方面的政府部门，利用大卡车就把我们的产品都拉回去了，就被赶出了的门，有了很大的麻烦。后来我们进不去了，还得继续，这个产品得到了消费者的认可。这是起步阶段，在发展阶段，我们要迅速超过同行的老大哥企业，我们很好地利用好事件行销，我们知道了所有的国人都有爱国的热情，神五上天都激发了我们国人的爱国热情，宇航局现场就将蒙牛牛奶定为宇航员的专用乳品，另外一种，假如说神五不能成功，我们投了3000多万，这就完蛋了，如果升天很好，落地爆炸就完了。我们很好地利用了事件行销，在国人热情的同时，也记住了蒙牛牛奶是中国航天员的专用乳品。
徐源：去年我们出口大概70%多，我想了一些问题，不光是定单，是我们与美国政府合作，是我们共有知识产权联合设计。第二个，是相互之间的责任，当然要求很严格，比方说我们洗衣机在美国卖，大概100台洗衣机只能接到4个电话，4个电话包括什么呢？不是维修，包括说您的洗衣机说明书我看不懂。我认为在座的都是工业企业，多少仓库里的东西摔坏了谁来负责？没人负责，我觉得应该来讲责任，没有责任是公益的是善意的？这是整个人类的，这个问题应该放在我们面前认真地研究，而不是信口开河，我认为国内的最后是供销双方共同面临的问题。
主持人：就是责任这两个字，摆在了小天鹅的面前？
徐源：对。
罗庚南：我们是电器的，我认为最重要的一点是要符合国内消费者的需求。像我们，我举个例子，灶具的问题，去年我们推出了一个高效力、高火力的灶具，所有的进口灶具里面超过4000万都没有，一个是效力问题，燃气的问题，马上就解决好了。热水器南方和北方用的根本不一样，所以这也是摆在我们面前的问题，最后也很好地解决了。
主持人：零售业的开放可能给连锁业也带来了很多全新的挑战，所以今天来说是回顾过去，更多的是考虑未来，在未来的竞争当中，你们是否已经做了很好的准备，在营销方面做了什么样的调整？
巫晓东：每个企业都有自己的东西，到今年的1月1日是国美18岁生日，国美的整个发展历程上来说，国美始终坚持的是薄利多销的政策，使广大消费者认可这个品牌形象。创新是我们一直提倡的，确实也一直做着创新方面的东西，在98、99年的时候我们在整个区域都做得很好，怎样才能把全国市场作为自己的发展目标去做的，我觉得没有几个，在营销方面能够成功利用一些事件，赢得很好的效果，包括我们在报纸广告，大家称为“中缝大王”，这些都是值得我们骄傲的东西。
国美的执行意识很强，我们对每个分公司都设定很高的目标，我们每一天、每个人都背负着很大的压力，都在冲刺，老板也设定了非常高的目标，每个员工也设定了非常高的目标。
主持人：这个目标高到什么程度？老板的目标是什么？员工的目标是什么？您的目标是什么？
巫晓东：国美今年有200家店，老板说今年要再开300家店，全国要开500家店，这个就是我们的目标。现在面临着非常强的竞争，来自国外的，作为家电行业来说可能并不像百货、超市等行业，他们都有全球经营的经验，确实今天也有很大的规模进入了这个市场，家电行业消费我觉得在这边是好一点，并不是没有竞争，包括美国、日本的一些企业，像山田、小岛等等，可能只是我们的一倍，我们中间的差距不大，我觉得通过我们的努力能够追得上甚至超过他们。
主持人：在物美集团，这方面我们的目标是什么？
吴坚忠：去年我们收购了国有企业超市发的股份，超市发是我们在北京发展的第三大连锁企业，我们物美是第一大企业，我们把日本在天津开的大王连锁店的股份也收购了。这就是我们成功的秘诀。
主持人：下面的代表有没有要发言的？
代表：信息化的框框，我认为各种经销渠道都可以成为经营的模式，“新商业时代”我认为它的特点是对企业来讲，它的渠道是多元化的，对一个企业选择的业态来讲是一个复合化的，在座的工商企业我们要注意未来的商业模式也许不仅仅是我们现在所见到的工商的模式，也可能会出现一些新的模式，而且现在这种趋势随着刚才主持人所讲的12月11日中国分销开始的一个标志。
代表：国美慢慢向成功的顶峰迈进，国美从04年开始有了新的扩张，特别是目前在遇到非常强劲的对手，像苏宁电器等等，挑战都非常强劲，我们也注意到，在刚才巫总所说的要开到500家店，在东区把领导力量都加强了，把宋总调到上海做总经理，黄总也做了重兵布阵，在“新商业时代”针对新的挑战可能会有什么样更加强有力的营销的手段来抑制、保持领先的地位呢？
主持人：比如说你们想开300家，吴总也想开300家，我们都想到了一块了，怎么样解决？
巫晓东：我们国美是经过了18年打拼来的，到今天整个渠道经过整合，竞争对手越来越明确了，说实话，在这种环境下，首先表一个态，竞争可以促进我们彼此共同的成长，再有一个，就是我们是欢迎竞争，第二个是我们不惧怕竞争，我们能够看到我们在市场的潜力，我们在市场的占有率很高吗？并不是，我们只是设定15%-20%的目标的话，我们去分析中国的消费潜力和市场，以北京是一块，长江三角洲是一块，余下又是中国非常有潜力的市场，我们前期在市场做了很多的工作，扎了很深的根基，南京我们没有进去，上海做得离公司的目标还有一定的距离，我们还会下更大的工夫去做。
主持人：你刚才提到上海和南京的工作，能够透露一下今年的计划吗？
巫晓东：我是在北京的市场，总部的一些策略我不是特别的清楚，但有一点，从人员上面我们会把长沙的总经理调到上海去任总经理，我们成立华东地区是把总部的副总调到华东区，从人员的配备上有一些准备，促销的手段上并不要说得很细，比如说相关费用的支持和利用，这个作为一个地区的经营者来说，他会利用、组合、使用这些资源。
主持人：我想听听胡隽先生，他是永乐电器的总经理。在领导者的心中，显然还有不够的地方？
胡隽：家电作为一家渠道销售，我们要维护企业长远发展目标，这个是与企业共同进步的渠道上的责任。另一个，作为一个全国领先的家电零售的渠道商，我觉得作用是应该去做战略提升的工作，战略提升就是刚才讲到的零售渠道的问题，这个作为领先企业有这种义务去和厂商仪器缩短我们的中间环节，不断提升我们的战略，真正把价格低到给客户、给消费者。刚才说到国美进军上海、南京市场，对永乐家电来说，就像所有的嘉宾都表示乐观，我们都欢迎竞争，我们都说我们都是伙伴，并不是真正的对手，真正的市场是在消费者手上，从渠道上来说，我到北京时间不长，阐述了个人的观点，有不太理性的疯狂地开店的话，会使产业链都发生变化，这种变化不是我们其中的任何一个参与者愿意看到的，这一块要有理性判断。刚才也讲到家电的市场，包括国美来说，在国内占到3%-4%的比例，很大的市场，在我们农村这一块市场的话用数据显示，有非常大的潜力，如何把渠道网络建得更加齐全，一个是搞好我们自身的工作，另外是为广大的农村消费者提供很好的服务。
主持人：其他的同仁有没有其他问题？
朱晓燕：首先祝贺获奖的十佳企业，在中国众多企业中脱颖而出非常不容易，我想请问万家乐的罗总，在我小的时候经常能看到“万家乐，乐万家”的广告，随着时间的推移，现在几乎看不到万家乐的广告。目前家电行业竞争比较激烈，很多国外的品牌也都进入国内，不知万家乐下一步有什么计划，尤其是如何开拓北方市场，怎样确保在第三届评比中还是十大企业之一的地位？
罗庚南：刚才我讲话时讲到了，在我们这个年龄层次以上都知道万家乐，30岁以下知道我们的很少，这几年我们在品牌方面做得不是很够，以前我们的国营企业，而且做得很好，我们从93年开始，万家乐到2001年才转制，老板也舍不得卖。我们慢慢去做品牌提升的工作，我想作为当时的老总，他是政府派过来的，他也不知道该怎么样提升品牌形象，后来我们慢慢做这些工作。01、02、03年在企业内部整顿，作为我们国家的标准，国家的研究中心也为我们的企业做了很多的工作，我们今年是通过2、3年的改革、规范和提升，我们今天可以说我们老大的位置坐在这里心理也不打结了。今年我们做得最好的时候是超过1亿，今年北京的目标是6700万，光北京社区，这是我们企业最高的阶段，下个月就有大立升的，大容量的产品出现，12升到20升这个档次我们下个月就会面世，现在我们的热水器的热效力是最高的，国家规定是80%，我们的产品效力要到90%以上，在我们国家是少有的，全世界最有名的厂商做了这种产品，我想明年我们坐到这个位置的机会也就更大了。
牛文文：今天看到新的面孔很高兴，今天的话题“新商业时代”也很好，制作业的东西我们知道很多，制造业的下端，对商业来说还要面临很大的挑战，大家都形成了很大的压力，国内的工商关系我个人认为还是比较融洽的，但是面对零售业开发的大局面，我有两个问题，第一个是吴总和巫总的，当分别上市后，股权有向外资流动的倾向，对本土市场还有没有信心？杨总，我前一些日子到美国看到一些他们非常牛的产品，您怎么看待未来的危机问题？
吴坚忠：刚才说03年在香港上市，牛总的问题是一定有外资上来，从中国来说利用外资都是没有信心的，从当初上市到现在的13.5元，外资都对中国市场很有信心，我们就更有信心了。我们从中国的零售业，要利用外资，增加我们的资金，实际上真正的控制权力或者说是经营权力在我们手上，外资占到20%左右，这次向香港市场发展，就是拿资金来用，更加快速发展中国零售业，刚才说到日本的在天津的大王给收购了，我认为这样用资金收购别的民族的企业，我认为我们需要继续做下去。
主持人：我们现在的问题特别多，先这样，我们先请杨总来回答，问您未来的危机在哪里？
杨文俊：首先感谢牛总的问题。相信在座的各个企业都面临着这个问题，我个人认为最大的危机是信息危机。就拿乳业来讲，中国的乳业在02年做得不好，国外的做得很好，03、04年我们国内的乳业就起来了，我们能够创造比国外乳业更本土的东西，在04年年底我们建立起了国际示范牧场，我们想为国内的乳品企业起到表率的作用，我们的牛都睡在牧场里，这是对牛的待遇的提升，是想让中国所有的乳业企业都知道牛生得好、喝得好吃得好、玩儿的好、生活得好，才是最好的，才能有最好的牛奶。
主持人：很多人认为现在的乳品是由添加剂制成的。牛总怎么看待这个问题？
杨文俊：先说反证，如果一个小孩都能调制出好的配方，我们的老大哥们早就调出来了。同时大家知道，新疆的葡萄是我们国内最好的，长白山的人参是我们国内最好的，黑龙江有草原、河北地区、山西、宁夏地区都有草原，内蒙的草原带既有沙漠又有草原，在草原带产的牛奶都是好的，当然我们蒙牛还有人为因素，牛总裁两代已经做了60多年的乳业，把奶车蒸汽盖盖好，防止细菌侵袭。我们想，牛奶是由水、营养成分组成的，你把水直接蒸发，没水了，就是奶粉了，水少一点，就越来越稠，谁都能做到，但是成本增加了。
主持人：很多的专业和科学道理还不是看到杨文俊先生，还有牛文文他们的身材，就是最好的质量保证了。徐源先生回答一下下面的问题。在“新商业时代”您对小天鹅的异业竞争怎么看？
徐源：因为共有知识产权，所有我们市场的划分很明确，就是说美国通用，只能在美国生产美国卖，在美国以外的市场由小天鹅卖，这个游戏规则写得非常细致。关于异业的问题，在人力资源的管理、人才培训上，是一个很系统的合作，这个因为异业的合作，可能在中国的今天，各个产业界来讲，是一个新的探索，还有的异业，举个例子，比如说物流都交给了中原，现在的物流品牌由科龙、海信、美菱、东芝、惠尔普都给了同一个物流，专业的管理比我们管得还要好，异业将是05年中国工商共同要研究的新的话题。谢谢。
主持人：我给您一个建议，牢牢地抓住现场媒体的同仁，通过他们的帮助给小天鹅一个全新的认识，不用一一地更正。一个问题想问您，一个网友说对您的个人魅力很认可，如何把个人魅力融入到商战中？
徐源：我们应该考虑的问题，也是我们今后要考虑的问题，我认为，现在不是别的事情在主导我们，是看不见的手在主导我们的企业，看不见的手是消费者的满意度，第二个是员工的满意度在主导我们，第三个是工商双方的满意度在主导我们。很多区域的领导是在用看得见的手在管，我们应该用看不见的手主导我们，是用我们的手管理看不见的事去产生看得见的效益。
主持人：谢谢徐源先生。有一个厂商对物美提出一个问题。
李素蕾：细节决定成败的问题，我想咨询一下吴总，如果说出现以下问题，应该如何处理？请您给我一个方法，当我们收到卖场的扣款通知，但我们不知道项目的明细，然后再去查，发现原来签的合同没有这个项目，就扣了，第三个是原来在总合同上的条款实际上在运作起来我们有的时候就问到这个是什么，那个是什么，他说这个是某某分店签下来了，项目经理已经走了，无法确认，这种情况怎么去处理呢？
吴坚忠：这个都是在物美发生的吗？供应商和零售商之间的关系，我们法制办的同志都在讨论这个问题，特别是今年，北京商务零售业，零售商和开发商都在交涉这个问题，就是把所有的交易条件都写到年度合同里面去，这是管理办法里面很重的一个东西，我们把明年的生意写到一个年度合同里。在合同之外的，要增加费用的话，一定要和收费的对方说清楚，我刚才也有问一定要书面写下来还是口头的，政府部门说尽可能用书面的，第二个是口头约定也可以，但是要对方答应。这个从供应商、物美来看，里面有一部分事情会发生在物美，有一部分不会发生，我们只有总部领导下来通过口头约定收费，如果店铺要你收费的话，你就向我投诉，我就让店长回家。
代表：作为我们，是投诉无门的。
吴坚忠：一会我给你一个名片。一个是政府方面的，一个是供应商和零售商之间的问题，我也有店铺里面把某一个角落，说供应商把这个角落给你，给我2000元钱，像这种情况我查到就给他下岗，一方面是管理严格，这个是一个问题，另一个是宏观上的体现，供应商回答什么是合理的交易条件，打架也好等等，定下来就是合理的。
刚才说到投诉的问题，其中一个是说要建立逐级的高层对话，别让我们的采购员、促销员，因为脾气打架等等，就撤货不干了，总裁是怎么想的，他们根本不跟我们一个层次想问题，有不固定期和定期的，我们在战略里面有三个内容，第一个内容就是我们要建立一个一致对外或者是说把消费市场做大的，我们的零售渠道每次都生产东西，零售业怎么能共同利用，哪一个利用得好，就能与同业竞争的对手就有一个既有的优势。第二个，要在这个过程中，对消费者负责，差的东西你不能进来。第三个就是高层之间的信息对话，小问题要上升到上一级解决，就能把矛盾解决掉，买东西就是对商品的选择，这种信息非常重要，我要把这种信息都反馈给我们的供应商、生产商，要按照这个来进行生产计划，这样库存量和营销环节就能更好。
主持人：下面由各位老总用30秒说一段话。
徐源：作为生产企业，首先应该很认真地把这些事情管好。
主持人：这个不符合我的要求，你要跟对方说，家里的事回去说。
徐源：我想讲的就是，灵感来自现场，有机会请国美、物美的老板到自己的仓库看看，看完了，是我们的产品不好，还是你们的管理不好。
吴坚忠：仓库管理也是我们管理的重要内容，每个星期六的中午一点多，都会。
主持人：打断您，不是说您自己的做法。
吴坚忠：我觉得对方应该去管一管，我们的零售规模越来越大，他们的产品供应量有没有提高，如果没有提高一定是有问题。
罗庚南：刚才吴总讲的打架的事情，我们万家乐我们的诚信举起来了，就是我们相互的选择是正确的，不要把万家乐扣得太大了。
巫晓东：每年都有零售商找我，我愿意把声音反馈给商家，我希望你们开发更多的让消费者满意的产品，我们做好我们自己的服务。
杨文俊：我说两点，一个是给厂商，一个是给在座的各位，针对厂商，我们的零售品牌都能够起到很好的作用，起到一个表率作用。我们能够起到一个表率作用，我建议大家喝牛奶，为了大家的负责，为了大家的身体强健，我建议大家喝好的牛奶，为了大家的安全，我建议大家喝蒙牛牛奶。
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