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本报记者 李延生／文
在ＩＴ零售企业宏图三胞有着这样一个故事：一个在公司原本从事保安工作的人，在了解公司的整体运作销售模式后，转行做销售工作，并且在短短两三个月内脱颖而出，成为销售队伍中业绩傲人的销售冠军。诚然，这样的成功事例与其个人的努力密不可分，但是我们更应该注意到的是：这种成功并非奇迹或偶然现象，在它背后所体现的是一种成熟的人才
管理模式。
“现在我们跟其他对手竞争，表面上看是比产品，实际上是在比同一岗位上人的素质。”北京著名品牌电脑厂商的老总这样说，“从渠道到销售，从高到低各个环节，就看我们每个职位上的那个人是否能胜过对手厂商每个职位上的人。我这个老总把销售理念分析得再清，讲得再明白，如果不能落实到我们在各地销售人员的行动上，那能起多少作用呢？”这多少道出了ＩＴ厂商老总们对产品营销的一种困惑。一方面，迫切要求提高销售人员的素质，另一方面管理体制链过长似乎也在牵制着企业销售效果的发挥。
我们可以做如下分析：假如老总想把自己的营销理念传达给终端用户，那么需要经过多少道“关”呢？通常要经过如下几关：总裁的销售意图→销售经理的意图→店面经理的销售意图→柜台销售经理的意图→销售员→用户。这样一来，哪怕只是一句话，经过这些程序的周转，几经删减、曲解，最终到了用户那儿大都已经变了味道了。
“一个矩阵式管理的公司如同太阳系，每条垂直管理线如同行星，既要保证自转，又要绕着太阳进行公转。在宏图三胞，与你矩阵的相关联部门就是太阳，各管理线都要以围绕矩阵相关联部门进行自身管理。”宏图三胞总裁袁亚非说。这种矩阵化管理就像商业竞争一样，不断会产生冲突和不平衡、不协调，作为管理者来说，就是利用问题和冲突来实施管理。对于现代企业来说，没有管理的企业是不可能存在的，而矩阵化管理无疑从内部提升了ＩＴ卖场的管理效率和价值。
袁亚非认为：对人才的渴望、对人才的宽容及用人的胆量是做领导的基本素质。宏图三胞并不缺乏高层人才，但是也并不是从上到下所有的员工都是高学历、有着深厚ＩＴ业背景的人才。实际上，在基层业务销售人员中，有很大一部分人都是从对电脑一无所知开始学起，边学边做的。正是宏图三胞的制度优势弥补了这些不足。宏图三胞制定了统一的服务规范，对服务人员言谈举止乃至店内摆放的音乐都进行过专门的详细规定。每个服务人员都进行了军训式的培训，让他们把背得滚瓜烂熟，了解各种产品和技术指标；同时在终端内网配备产品销售知识平台，现场人员即使一时记不住，也可以随时查询，解答用户的问题。服务分工很细：你专司接待咨询，他专司测试，你负责……保证做细做到位。这样，比起传统的ＩＴ零销行业来说，销售人员不需要既对硬件十分精通，又负责客服、用户咨询等工作，只需要专注于销售工作本身，使工作更加单纯和熟练。
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