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当3年前，迪特·齐泽在戴姆勒·克莱斯勒的北美分部提出“严谨的活力”这一观点时，这家德国汽车制造商在斯图加特的监事会成员还面面相觑，感到有些莫名其妙。
戴姆勒·克莱斯勒是底特律3家汽车制造商中最小的一家，而齐泽则是该公司的首席执行官，他是从一位行业杂志记者那儿借用了“严谨的活力”这条短语。他常用这句短语来形容条顿人对细节的关注与美国人创新天分的完美结合，并认为克莱斯勒的复兴完全归功于此
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自1998年与戴姆勒·奔驰合并以来，克莱斯勒经历了动荡的6年。但在过去几个月间，该公司的表现与其对手通用汽车，以及福特汽车公司形成日益鲜明的对比：通用和福特一直在丧失其市场份额，并竭力维持各自汽车业务的盈利能力，上周通用汽车戏剧性地发布重大盈利预警。相反，至少就目前而言，克莱斯勒以其夺目的新车型获得赞誉，市场份额不断增加，盈利能力也在提高。
俄勒冈汽车研究集团CNW的总裁阿特·斯皮内拉表示，现在克莱斯勒公司已经摆脱了2003年亏损6.37亿美元的阴影，去年盈利19亿美元。不过，他怀疑公司复苏的可持续性。与通用汽车或福特相比，克莱斯勒的历史更加反复无常。上世纪80年代早期，克莱斯勒徘徊在破产的边缘，直到80年代后期，其小型面包车和被称为SUV的运动型多功能车横扫车市，才令其业绩飙升。
齐泽回忆说，当他在2000年年底到达底特律时，他发现克莱斯勒在创造与革新上实力强大，但“执行方面的记录不太辉煌”。
这一问题在2003年第二季度克莱斯勒公布其财务业绩时暴露出来。克莱斯勒公司称，公司汽车销量下滑12%，经营亏损11亿美元，主要原因是公司在竞争加剧的环境中未能及时向市场推出新产品。这一挫折促使公司加速重组，该重组从1998年合并后就开始了。自齐泽上任以来，执委会的全部成员都已被撤换。克莱斯勒的员工规模已缩减了1/3，至8.7万人。资本支出削减了1/3，而新车型推出的数量反而增加了50%。
2月底，约100位工程师和管理人员聚集在底特律郊外一个大型工棚里，检查3辆皮卡和3辆小客货车的内部零件，每辆的里程表上都有10万英里。这些汽车已被拆散，所有零件都摆放在地板上，并附有性能差异和供应商的记录。
这种做法始于3年前，目的是将克莱斯勒汽车内每个零件的性能与备受推崇的竞争对手的零件进行比较，今年皮卡的对手车型是丰田Tundra和雪佛兰Silverado，小客货车的对手车型则是十分流行的本田奥德赛。
齐泽及其团队不仅非常关注细节问题，与此同时，克莱斯勒也成功保持了富于想象力的汽车设计。最近，克莱斯勒300豪华轿车和大道奇旅行车的设计充分展现了活力，它们有敦实的车身、窄窄的车窗和8缸引擎，令购买者蜂拥而至。
作为一个跨大西洋合作的案例，克莱斯勒300、大道奇和道奇Charger使用的后轮驱动平台，均以梅赛德斯·奔驰的E级轿车为基础。据保德信公司统计，去年克莱斯勒的新车型几乎占其销量的1/4。名为JeepCommander的新型SUV本周将在纽约车展亮相。
克莱斯勒的市场份额已连续11个月保持增长。2月份通用汽车的销量下降12%，福特的销量下降3%，而克莱斯勒宣布其销量增长了8%。
不过，克莱斯勒和另外两家底特律汽车商的差别不止于此。相比之下，克莱斯勒还减少了其汽车销售的激励措施。
美国汽车资讯集团Edmunds.com分析师迈克尔·钟表示，克莱斯勒成功限制了其最受好评的车型的团购，这一举措被认为对于提高转售价值，推动新车需求至关重要的一环。克莱斯勒的认证二手车销量去年跳升近1/4，增幅在3家底特律汽车商中是最大的。
齐泽认为，其高管的技能与他们持哪国护照无关，不过，对于有人提出的德国人往往会为担心决定所带来的影响而磨磨蹭蹭，而美国人则抱有“让我们试试看”的态度，他承认有一定的正确性。“就像生活中许多其他事情一样，”齐泽思索道，“也许中庸之道才是最好的。”
当他去年将注意力转向改善克莱斯勒经销网络的盈利能力时，他把这项工作委派给了梅赛德斯·奔驰的资深管理人员乔·埃伯哈特。
埃伯哈特的任务还包括，让克莱斯勒向北美以外地区拓展。
外界预期克莱斯勒存在盛衰循环，认为该公司的复兴可能仍是这种循环的其中一个阶段，齐泽对这种说法嗤之以鼻。他援引稳步下降的汽车组装时间作为证明，这个时间从1998年的48小时减少到今年的35.8小时。他表示，有决心在2007年前将这一数字降至30小时。
克莱斯勒的目标是，在成本和质量方面达到行业最佳标准，而2007年也是公司实现该目标的最终期限。严谨与活力的结合“是一些极不寻常、极为独特的事物的基础，”齐泽说道：“我们在该行业比任何其他企业都更有优势。”
《国际金融报》 (2005年03月24日 第四版)
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