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崔鹏
王争的脑袋最近好像总是向左歪一点。这是他做自己的公司以来，长时间一边接电话，一边用笔记录客户的要求造成的。他没想到自己做一个公关公司会这么累。
“我们也不想成为企业雇用的扯谎者，但是有谁能‘平’掉我半年的房租和费用，让
我管他叫亲爹我都干。”王争笑着清点着受理的账单。
而面对真正的企业危机，除了撒谎，有实力的大公司应付媒体又有什么办法呢？2004年的中国，这样的例子屡见不鲜。
2004年3月2日，某杂志的一篇文章谈及德隆资金链崩溃、高层出逃，一时间媒体竞相转载。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份这“三驾马车”首度全面跌停，从而全面引发德隆危机。此后，这三只股票连续多日跌停，市值蒸发过百亿元。至8月份被华融资产管理公司全面接管，唐氏兄弟花费十余年苦心经营的德隆系不败神话在短短4个月里土崩瓦解。
唐万里认为“导火索”来自媒体。他认为，该篇文章加剧了社会各界对德隆资金链是否断裂的猜测。在2004年3月份之后，银行已经全面停止对德隆的新增贷款。而原德隆董事局主席唐万里对媒体一直表示：一切在掌控之中。但这张最硬的纸也没有包住火。2004年12月14日，武汉市检察院发出对德隆领军人物唐万新的逮捕令，在德隆旗下的德恒证券6名高管、伊斯兰信托8名高管相继被拘之后，唐万新与其他60余名德隆高管亦面临着刑事诉讼。
复星集团的郭广昌显然不想成为被德隆砸倒的另一张多米诺骨牌。2004年8月，一些媒体开始在报道时盛传复星集团将成为下一个德隆。其时，郭广昌火速北上，在北京与几家主流财经媒体沟通后，媒体评论风向为之一转，都开始盛赞复星集团识时务者为俊杰的“复兴瘦身”运动。同时，又做出姿态，高调邀请审计机构来审计复星的经营状况，并适时推出由专家执笔的复星发展报告。
维护好公共关系是一笔看不见直接回报的投资。一向惯于一手交钱一手交货的企业也许会感到难以理解。但正如紧急的问题并不意味着一定是重要问题的道理一样，这笔看似对国内企业来说总是可以缓一缓的投资，其发挥的效用早已在全球“百年老店”的成功企业身上不断验证着。
来自西方的创痛公关理念一般都认为，企业对付媒体应该尽量采取配合的态度而不要躲躲闪闪。在企业出现公共关系危机后，机构负责人要在第一时间到达第一现场面对媒体和公众。对所发生的事表示遗憾（但不是道歉！这牵涉责任问题）和关心；需及时把握舆论，使组织行为与公众期望尽量一致，姿态积极。绝不说谎，不编造理由（但不等于把真话和盘托出）。不发表不准确消息。
以组织作为惟一权威的信息发布源头，且只有一个出口（新闻发言人），避免自相矛盾。要诚实，不作推断，不使用行话，不推卸责任。找出利益相关者，尽可能结盟；可能损害谁的利益，谁是最关心危机的人？有针对性处理。邀请公正、权威性机构来帮助解决危机。
解决任何一件事都存在一个成本问题，在企业出现危机后是对媒体实话实说，做出迅速的反应和解释；还是尽量掩盖问题，或者用一个谎言去掩盖另一个谎言？后一种方法或许能解决眼前的生存问题，但如果一旦败露到底会引起多大的成本，谁也不得而知。
《市场报》 (2005年03月22日 第二十一版)
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