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全球最大的圣诞灯饰贸易商台湾扬星贸易公司所卖的圣诞灯饰占了全世界的1/3，全球最大的零售商沃尔玛(Wal-Mart)，也有七成的圣诞灯饰是由它供货。台湾苏扬企业则是全球最大圣诞灯饰工厂，市场占有率约14％。这两个第一，都在潘文华、潘文方以及苏扬总经理潘文辉这三兄弟手里。苏扬的本事是把每一颗灯泡成本压到最低，以及不断保持在产品创新上的源头活水。扬星贸易则像苏扬的两颗眼睛，在市场上到处搜集情报。
成功关键一：重分析所有售价、销售率都要跨年度比较
在众多买主中，和潘家兄弟更亲密结合的是沃尔玛。沃尔玛是全世界零售业的霸主，嗅觉好、姿态高、进货挑剔，能够搞定沃尔玛，就等于搞定全世界。从创业第二年起美国合作伙伴就介绍了沃尔玛和潘文华做生意，当时的沃尔玛还只是一家只有26个据点的小型零售商。沃尔玛一向以其全球最大的资料库而自豪，用这个资料库作分析，甚至可以针对10万项商品，对每家分店每项商品一年的需求量多少做预测，使供货商可以提前一年进行准备。而扬星要和沃尔玛打交道，首先就要超越这个巨人，当沃尔玛还没有想到下一年要卖什么圣诞灯饰时，扬星早就把答案放在口袋里了。永远比沃尔玛早一步，是潘文华生存的窍门。潘文华每年花费巨资，让6位业务员分别就美国各区域、不同流通渠道类型(包括大型零售店、药妆店、DIY用品店、一元商店等)进行售价调查。另外，经由沃尔玛的retaillink网站，供货商任何时刻都能看到沃尔玛每一个据点、每一个品项的销售率。但这些单纯的数字不会说话，潘文华把数字汇整成周报表，经过跨年度比较后，每一年销售高点、低点，甚至是一个产品的生命周期，都在他的掌控中。再加上潘文华向来敢赚敢赔、一诺千金，和沃尔玛多年的关系因为诚信而越来越稳固，许多往来十几、二十年的职员都已经晋升为高层主管，例如沃尔玛执行官LeeScott当年和潘文华认识时是担任进口部门的总监，两人已经是二十多年的老友，也因此和沃尔玛的合作关系让对手很难越雷池一步。
当沃尔玛还没有想到下一年要卖什么圣诞灯饰时，扬星早就把答案放在口袋里了。永远比沃尔玛早一步，是潘文华生存的窍门。
成功关键二：重诚信签了约一定要出货
潘家三兄弟的父亲潘仲威当年以他的故乡———江苏扬州为公司名创立了公司，“苏扬”今年已经跨越35个年头。创业第三年，潘仲威碰上了全球第一次能源危机，那也是他创业以来最严峻的考验。当时，国际油价从每桶两美元升至13美元，原料全都大涨，只要一出货就赔钱，因此其它17家接单工厂向美国的进口商提出，除非涨价，否则拒绝交货。唯独潘仲威认为，既然已经签约就一定要出货，那批货一出让他赔掉将近创业时的一半资本额，撼动了刚刚建立起来的基础。潘仲威的诚信作风令进口商印象深刻，即使他半句英文不会讲，五年后当这家美商想在台湾设立据点时，还是找上潘家，合资成立了扬星贸易。
成功关键三：重整合利用一条龙式的制造省下成本
苏扬的本事是把每一颗灯泡成本压到最低。1990年到内地设厂的苏扬，已经晚了其它同业3年，但在第6年营业额就超越同业成为第一。关键在于，苏扬构建出“一条龙”制造的电线、灯泡、塑料、五金、电子、打线、塑料厂。但潘文方的气魄不止于此，他的企图是，当别人赚1亿时我就要赚两亿，当别人赚不到1亿的时候，我可能还有1亿可赚。所以一条龙的生产线是他必走的路。半成品是苏扬完全不熟悉的领域，苏扬副总经理罗美铭说，只知道检查别人的半成品好不好，完全不知道是怎么做的。尤其是原料占比60％的电线，困难度最高，从大拉机、炖炉软化、冷却、绞线等，只要温度、硬度任何一个步骤不对，电线就变成废料。当苏扬打算自己成立电线部时，遭到市场前五大电线工厂联合抵制。潘文方只好从台湾找一位电线厂师傅帮忙采购机器设备，并以10万月薪聘请他到内地。没想到，后来这位师傅临时决定自己到大陆办厂，不来苏扬了。潘文方花了4500万新台币买设备，空有机器却无法生产，“只剩两个月就要做了，真是急死了！”幸好一家曾经接受潘文方帮忙、生产计算机电线的林老板伸手拉了他一把，主动要潘文方派五位员工到工厂去学做电线。苏扬的五位干部白天在第一线分五个部门学习，下班后七点到九点就在宿舍里讨论、写心得报告。就这样三个月抵一年的效果，甚至林老板还让厂长到苏扬免费指导一个月，使得苏扬的电线部两个多月就上轨道，快了2/3的时间。前后花了9年，扬星才做到业界唯一100%的一条龙生产。此外，因为潘文方每个月都付现金，因此原料买的都是现金价，平均比其它工厂便宜2％。更因为产量业界最大，从每一项半成品的自制中挤出钱来，每年由半成品压低成本的贡献将近是盈余的55％。
为了贴近市场，扬星贸易直接雇用了一位从沃尔玛退休的商品开发顾问，他每年在美国采买新商品、并提供新点子给商品开发部门，经过设计打样，再与工厂的设计部门计划生产。
成功关键四：重研发
从一条龙生产到成本控制上轨道，苏扬站稳了龙头老大的位置，但是要提高获利水平，就必须有创新产品，才能和对手拉开距离。例如前年苏扬自行研发的“聚光泡”，用凸透镜原理让灯泡更聚光，而且从每个角度看都会呈现不同亮度。这项拥有美国专利的产品，不但市场接受度相当高，净利也高达30％。目前苏扬拥有50件美国、中国内地专利，这些有专利保护的产品平均净利在15％，并且占总营业收入一半以上，是获利的主力。苏扬的产品给扬星销售，扬星最大的客户是沃尔玛，所以为了贴近市场，扬星贸易直接雇用了一位从沃尔玛退休的商品开发顾问，他每年在美国采买新商品、并提供新点子给商品开发部门，经过设计打样，再与工厂的设计部门计划生产。为了设计出迎合市场需求的产品，苏扬成立了一个直属于潘文方的六十人研发团队，每年投入营业额的5％到7％进行研发。
成功关键五：高薪留人
潘文华向来认为“用了就是人才”，但是他年轻时候脾气比较不稳定，虽然从不开除人，但只要没达到他的标准，咆哮起来几乎人人发抖。他敢严格要求，是因为他给的报酬高于同业平均水准。曾经在其它贸易公司工作过的副总经理李华明称，扬星的底薪平均比同业高出三成。另外，潘文华每年将获利的15％作为员工红利，副总经理平均一年拿到12到18个月红利，资深经理则是12到16个月。在美国的业务副总经理，年薪甚至高达50万美元。除了高薪留人，潘文华还设计了一个辞职金制度，只要做满五年的员工离职，都可以按基数领取一笔辞职金，但是这笔钱必须在离开后的一年内分四期领，以确保员工短期间不会到对手公司工作。连资深员工的退休金，潘文华都照顾到了。潘文华自己存了1亿元新台币在银行生利息，只要是50岁、资深经理级以上员工退休，每个月就可以领5万元新台币一直到70岁。另外，潘文华投资的装饰品厂、印刷厂等七家相关厂商，都是由扬星占50％以上股份稳固经营权，30％则开放让资深经理级以上的员工认股，退休后则安排他们在该公司担任副董事长或是顾问职位，靠着分红让他们无后顾之忧。曾宝璐（夏天／编制）（来源：金羊网）
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