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清晨
备受关注的联想收购IBM个人电脑业务协议终成定案，柳传志、杨元庆心中一块大石头总算落了地。然而除去这块石头，他们心中还有七七八八许多的石头，何时也能落地却很难说了。一个走向世界的联想，难关重重———
原本走得还不错的联想，只是因为想要走得更快一些，一个大步就登上全球PC产业第三的高阶，因而惹出了不小的麻烦。在发布收购IBMPC业务的消息后，联想似乎遭到太多不顺心的事，先是并购协议受到各种疑问，继而股票价格一再下跌，同时被两个强大的竞争对手尾追堵截。除此之外，连并购能否真的实现都成了未知数。假如这就是成长的烦恼与代价的话，那么这种代价也确实太高了点，似乎在各个方面都没有讨到什么便宜。人们不禁要问，联想这是何苦来呢？
过于不幸的遭遇，容易引来广泛的同情，于是很多原本对此次并购持怀疑以至批评态度的人，后来都不再大发议论，进而开始同情联想，业界舆论几乎都站到了联想的一边。当然，对于联想今后要走的路会是多么艰难，大家还是心中有数的，其中更有几个关键之处最令人担心。
第一关：陌生的市场
对于并购后的联想来说，所谓“陌生的市场”包括两重含义，其一是国际市场，其二是高端市场，两者有时重合在一起。或许有人会说，联想PC早在几年前已踏出国门，联想笔记本电脑也不都是大路货，根本谈不上陌生。然而我们知道，此前联想的PC出口量不大，而且主要面向中低收入国家；联想笔记本有的价钱也挺高，但与IBM著名的Thinkpad比起来，技术上还是存在较大差距。面对处于全球信息产业尖端的美国市场，联想的确应当感到很陌生。正是从获取技术及打开国际市场两方面考虑，联想才会出大价钱收购IBM的PC业务，而之所以并购受到审查，也正是由于担心联想的介入会引发安全问题。最终，并购获得通过，却也设定了几个限制条件，实际给联想今后的市场运作增加了不少不应有的困难。
不仅如此，在并购消息发布后，Dell、HP这两个最主要的竞争对手迅速行动，借机争夺IBM原有的高端用户，甚至不惜撕破脸皮对联想进行恶意的攻击和诽谤。其行径固然为人所不齿，却也先声夺人，使联想未及摆开架势即遭到当头一棒。
饥饿至极不挑食，生死关头无大求。原本以为并购之后的联想PC将给对手造成严重威胁（这种可能性依然存在），却没想到受到对手先发制人的打击。危急关头，联想首先要做的，是保证IBM原有的客户资源不受到较大损失，其他的就暂且顾不上了。
第二关：苦恼的整合
并购消息发布后不久，笔者曾经与一位担任联想某部门主管的朋友一起吃过饭。此公是就其一项写作计划向我征求建议，而他要写的主题就是谈联想与IBM在企业文化上的差异。在他看来，联想奉行的是一套农民革命式的企业文化，不强调等级划分、论资排辈，市场运作也不是很讲究条理，不设条条框框，而是注重提倡一种敢打敢拼的献身精神。与其相比，IBM在管理上等级观念非常严重，规章制度极其明细，事事处处都要求合乎规范，是一种近乎贵族门阀式的企业文化。
双方的企业文化存在如此巨大的差异，文化又对两个企业的整合重组具有非常重要的作用，兼收并蓄似乎是不可能的，而倾向于哪一方都会给新的企业带来巨大冲击，甚至会影响到企业的生存。一般说来，主导并购的一方更应该成为新生企业文化的主体，而我们对联想却不敢这么肯定。毕竟，IBM实行的是一套严格而规范的现代企业管理制度，客观上应该是国内企业学习的样板，而管理模式正是企业文化最集中的体现。相比较而言，联想的那一套管理模式或许在国内很实用，但要拿到国外去却未必行得通。文化、管理以至研发、生产等环节的整合，将决定联想今后的命运。
第三关：沉重的利润
以实际17.5亿美元收购IBMPC，联想由此背上沉重的资金负担，而新的企业能否尽快赚回这笔钱还是个未知数。这也是并购发生后，导致联想股票持续下跌的主要原因。
再有一点就是，IBM出售的这块PC业务原本是不赢利的，亏损额一度还非常大。联想虽然有信心让它赢利，但在上面所述种种不利因素或不确定因素的笼罩下，这种信心似乎更容易演变为一种担心。正如那位联想朋友所说，从几十亿美元的业务暴涨至几百亿美元的业务，联想要承受和消化的东西太多，风险性很大。
虽然如此，作为一种具有一定积极意义的尝试，联想的并购行为对国内IT企业具有很强的启示与引导作用，我们有理由期待着并鼓舞它去迎接一个个挑战，跨越一道道难关。
《市场报》 (2005年03月18日 第九版)
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