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上世纪80年代，通过销售产品和转让技术，跨国公司把先进的产品和设备等硬件引进中国；
90年代，通过大规模设立制造企业，跨国公司把现代企业制度引进中国；
在新世纪，通过强化企业责任，跨国公司把最新的企业理念引进中国。
通过引进企业硬件、制度和理念，跨国公司成为中国可持续发展的积极因素。如何进一步发挥跨国公司在中国可持续发展中的积极作用，是我国今后深化改革、扩大开放的一个极其重要的问题。
经过20多年改革开放，中国生产力得到解放。中国不仅成为颇具竞争力的世界制造业加工基地，而且成为颇具吸引力的世界性市场。如果说，入世前中国对外开放是政策指导下的开放，那么，入世三年来中国对外开放形成了在法律框架下的可预见的开放。近3年来，世界著名跨国公司根据中国入世的新形势纷纷调整在华发展战略。他们加大在华投资规模，延伸在华产业链条，整合在华企业集团。
变化一：加大投资规模
既然中国已经成为一个巨大的市场，同时也是一个巨大的工厂，既然中国的法律法规更加有利于外国投资者，那么，对于跨国公司来说，提升中国在其全球战略中的地位就是必然的选择了。跨国公司纷纷把中国纳入其全球发展战略，放大在中国的经营目标。为了实现这个目标需要投入更多的资源。扩大投资是实现在华新战略目标的必然措施。众多跨国公司的行动形成了新一轮在华投资热。
据调查，中国入世以来，许多著名跨国公司纷纷加大在华投资规模。其中日本企业比较突出。这是因为，过去许多日本企业把中国仅仅作为出口加工基地。现在他们也把中国作为积极开发的市场，日本跨国公司在这方面的发展趋势十分明显。
变化二：延伸产业链条
上世纪90年代，跨国公司在华投资项目多数集中在制造业。其中相当多的外资企业仅仅把中国作为加工基地，而不是市场。这一时期跨国公司在华投资主要内容是把组装加工环节转移到劳动力成本低廉的中国。也就是把产业链条中附加值最低的环节转移到中国。他们在华建立了一大批现代工厂。进入21世纪以来，越来越多的跨国公司不仅把中国作为加工基地，而且作为新兴的、最具潜力的市场。在这种情况下，跨国公司调整了在华经营思路。
跨国公司从正反两方面的经验认识到，没有完善的销售网络和物流系统，仅仅从事生产制造在中国难以扩大市场，他们也认识到，仅仅从国外引进新产品而不在当地研究开发也难以取胜。在中国当地进行研究，贴近中国市场进行产品开发不仅可以节省研发成本，而且可以提高在中国市场的竞争力。
进入新世纪以来，在中国生产的竞争进一步加剧。竞争从产业链一个环节的竞争上升到全产业链的竞争。面对其他跨国公司以及正在崛起的中国当地企业的竞争，跨国公司在加大投资规模的同时，开始进行全产业链的竞争。跨国公司延伸了产业链条，一方面向研究、开发以及核心零部件制造等产业链的上游延伸，另一方面则向销售、物流等产业链下游发展。
变化三：整合企业集团
近年来，许多跨国公司在调整在华经营战略的同时也对在华管理结构进行了调整。他们的目标是整合企业在华各种资源，形成企业集团。对于这个趋势，笔者在《2004跨国公司在中国报告》中曾经进行了比较详尽的分析。一年来，跨国公司在华的发展证实了笔者的研究。跨国公司组织结构调整的实践值得我们进一步加以论述。
跨国公司在华投资企业的管理有一个从微观到宏观、从分散到系统的发展过程。最初进行单个项目投资时，企业管理主要解决单个企业的微观管理问题，例如企业的财务、销售、质量、人事等方面的管理。
随着投资项目的迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变得越来越复杂。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协调工作急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分，在华战略管理任务加重。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源；如何设立在中国的总部，从而把在华各个经营机构协调成为一个整体参与竞争；如何通过若干运营中心开展各项业务。事实上，跨国公司面临把中国各个经营机构整合为一个企业集团的迫切问题。
中国入世使跨国公司能够按照市场经济的规则和企业自身的发展规律在中国投资和经营。跨国公司过去建立的经营管理体制在中国更加开放的新框架下需要而且可能得到调整。
以下是总结出的跨国公司整合企业集团的几种方式——
1、通过独资化改造形成企业集团。典型案例是松下公司。他是在华投资最早、规模最大的日本跨国公司之一。进入新世纪以来，松下公司总部进行了深刻的战略调整和管理体制重组。
2、以核心企业融合其他企业形成集团。典型案例是中奥集团。
3、通过并购形成企业集团。典型案例是上海贝尔阿尔卡特。
4、通过联合重组形成集团。典型案例是诺基亚通过合并在华各个合资企业形成企业集团。
从上述变化中可以看出，跨国公司正在中国逐步形成一个有机整体，从过去分散的单打独斗的若干企业变成一个有统一目标、统一战略、统一品牌和统一协调的企业集团。随着中国对外开放的进一步加大，跨国公司在中国的竞争力将大大加强。这一变化是入世以来跨国公司最引人注目、影响最为深远的变化之一。
跨国公司全球发展态势
1.经营业务归核化。
2.职能与资源配置全球化。
3.投资模式配套化。
4.并购与新建投资方式均衡化。
5.投资经营服务化。
6.跨国战略联盟纵深化。
7.经营活动当地化。
8.经营目标高资本化。
9.组织结构扁平化、网络化。
10.产品和服务多样化、定制化。
作者：王志乐 研究员、何曼青 研究员 （商务部 研究院 跨国公司研究中心）
（信息来源：贸研院子站）
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