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根据2004年中国家电企业的市场及战略行为，着眼于家电产业的发展规律和目前的现状，我们对2005年以及未来中国家电业的走向作出了大胆的预测。
预言一：产权改革不再是家电业的灵丹妙药
过去的2003年、2004年是中国家电业产权改革最为集中的两年。在这两年期间，中国
家电业已经基本完成大规模的产权改革。
两年中，我国家电业产权改革的途径则主要表现为两种：一种是国内家电企业通过MBO收购等措施使产权更加明晰，从而承认企业家的人力资本，比如海尔的曲线MBO；一种则是通过企业的战略重组或者资本市场的买卖，使一些无法实施产权改革或者已经衰败的家电企业“外嫁”，从而使这些企业或产权达到“所有者归位”。比如说荣事达被美的收购、小天鹅和长岭被斯威特集团收购。通过这两种途径，中国家电业85%以上的知名品牌已经完成产权改革。
作为中国家电业的代表长虹、春兰、海信，以及新飞等企业的产权改革将主要出现三个趋势：一部分已经走在路上的产权改革将在2005年基本完成，另一部分将在未来相当长一段时间无法出现各方利益集团都能满意的产权改革方案，也就是说相当长的时间内无法完成产权改革。三是，国家对大型国有企业的MBO的规范和限定，也将使部分欲MBO的企业暂缓实行。
2005年以及未来的几年，将会出现个别企业的产权改革，但不再爆发大规模产权改革了。海信、长虹这样的品牌将会以比较缓慢的幅度继续探讨企业产权改革和战略重组的策略。
实践证明，产权改革并不是中国家电业解决生存和壮大问题的灵丹妙药。企业只有拥有核心竞争力、进行更好的资源配置，抓住世界制造业向中国转移的时机，走出国门才是生存与发展之道。
预言二：本土家电卖场和国外渠道正面开战
2004年12月12日，我国零售业正式全面向外资开放。
根据统计，目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国的同类企业却不足1000家，且前三大电器零售商控制高达80％的市场份额。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前还没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BESTBUY等也还没有在中国落地，只在中国采购。
但值得注意的是，这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有盈利计划，在零售上搞“倾销”，以国外市场的盈利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，未来五年，惨烈的价格战等待着本土连锁家电企业。
目前，家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与中国的品牌渠道一样，都急于在全国大城市选点建店，随着外资零售企业在中国市场快速布点，国内家电连锁企业和外资家电零售的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
预言三：家电连锁渠道盈利品牌化
目前中国市场近400多亿美元销售额是由几十万家规模非常小的各类销售渠道完成的。家电连锁渠道领域中的永乐、国美、苏宁、三联等企业每家的年销售额最多也就二十来亿美元。而在上海这样的城市，家电连锁的销售额已经占据到整个家电销售的比重达到85%以上。
家电连锁企业本身也在发生变化，永乐、国美、苏宁们正在进入连锁“航母”式的利润结果模式———通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润，这一阶段也将使永乐们尽快培育自身品牌的美誉度。这样，企业“盈利模式”将告别向“厂家”要利润的模式，进而转向以优化供应链，提升品牌带来的“溢价”为主要的盈利模式。
家电连锁企业未来更多的定位是管理型的企业，会吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、盈利分成将会成为其重要利润来源。
未来几年，传统的家电销售渠道将因为效率低下和成本的原因逐渐退出市场，而代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁店。与家电企业品牌逐渐集中的趋势一样，未来中国市场是仅有3-5家家电连锁渠道企业与沃尔玛等在中国市场竞争。
预言四：跨国公司和中国企业的市场份额将发生转换
“国际化”已经成为中国企业近几年的主题。以海尔、TCL、长虹、格兰仕为代表的四类家电企业形成了走出国门的四种模式，中国企业的出口也在大规模增长。
但是，仔细研究目前国内和国际市场的状况，我们则会发现一个趋势：跨国家电公司在中国市场的整体份额出现了高速的增长，而国内知名品牌在中、高端市场份额急剧下滑，比如冰箱、洗衣机、彩电、手机等产品。这是跨国公司继20世纪90年代中期之后市场份额下滑后，在中国中、高端市场份额的又一次反弹。国际市场上中国企业在中、低端市场的份额和产量在逐渐上升。
导致这种趋势有两个原因：一是中国企业忽略了对国内市场中、高端份额的争夺（或者是说力不从心）；另一方面，WTO的效应逐渐显现。
2005年和今后的几年中，将会出现一个平滑的曲线，跨国公司在中国市场占有率的增加将出现加速度逐渐减缓的趋势。而中国企业在国内市场的增长将会是以质量提高为方式，数量也将出现加速度逐渐减缓的趋势。中国企业将重新审视中国市场，也将重新评估国际市场。这将导致中外企业在中国市场和国际市场中、高端产品领域的新一轮激烈竞争。
预言五：慈溪家电产业圈出现分化
慈溪家电业近几年的崛起已经对中国国内家电业的分工起了明显的推进作用。一方面，国内大企业和跨国公司开始专心做品牌，逐渐剥离部分产品的生产与制造，慈溪大量企业沦为制造工厂；另一方面，部分慈溪家电企业寻求品牌突围，在中国市场品牌淘汰赛逐渐激烈的过程中，诞生部分新的品牌。未来慈溪家电产业圈中，企业之间的并购和外部企业对其的并购将同时展开，个别企业在这样一个过程中能够寻求到品牌的突围，而95％以上的企业只是为其他知名品牌企业生产产品。
预言六：武汉等新产业基地兴起
中国家电的生产制造经过了几轮的转移和集中。长远一点看，随着中国制造加工产业由东部沿海向内地省份的梯度转移，而且随着整个行业对物流和分销的要求，传统意义上的青岛、广东、江苏和浙江三大家电产业圈将趋于瓦解，逐渐会出现以武汉和安徽等为中心的几个新家电产业圈。
新产业圈的诞生主要有以下几点原因：第一，这些区域是“资本流入”的最佳区域；第二，先来者已经获取的利益刺激并促进了后来者的跟进和投资转移；第三，随着新的品牌的生产基地的转移，必然带来相关配套企业的跟进和转移，第四则是人才优势；第五，应该归结为武汉、合肥等地劳动力、生产成本较为低廉、独特的区位优势，这个新诞生的产业群在中国家电业所占的比重和影响力将会越来越大。
预言七：日资家电将在中国市场重现辉煌
日本家电经历了上世纪80和90年代在中国市场的辉煌之后，90年代后期出现了一些低潮。主要原因有两个：一是，中国国内市场环境发生变化，中国企业竞争力增强；二是，日本大公司在90年代中后期逐步陷入困境，SONY、日立、松下等大公司也未能幸免于难，身临巨额亏损。
这些公司整体的困境直接影响了其在中国市场的表现。2004年，包括日立、松下等公司再次摆脱亏损泥潭，走向复苏，部分企业还出现了较大幅度的盈利。这些变化导致了日本家电和电子企业中国市场策略的变化，这种变化的中国战略主要有以下几点：第一，加大对中国市场投资与研发的投入。从2003年起，日本电子和家电企业利用产业转移的机会，将制造环节转移到中国市场。第二，采用更加灵活的市场策略，摈弃以往的高价策略，实行灵活的中、高、低端价格定位，扩大产品消费对象范围。第四，完成了中国市场的整合和重组。日本跨国家电和电子企业在中国市场都有很多合资公司，近两年这些企业独资化改造和销售渠道等的整合，使其在中国市场的营运效率进一步提高。
如果说2004年是跨国公司在中国市场的“韩国年”的话，那么2005和未来一段时间应该是跨国公司在中国市场的“日本年”。
日本跨国公司在中国市场的变化主要表现在：一，中国市场占有率大幅度提高。二，品牌形象在中国市场重新“变颜”，其品牌推广更加贴近中国市场与现状。三，推行更加灵活的产品制造和营销策略。四，大规模和中国企业进行战略合作伙伴和新一轮的合资工作。
预言八：家电产品价格将稳中有降
2004年底有关白色家电涨价之说甚嚣尘上。按照预测，随着塑料和钢材价格上涨，今年家电企业的制造成本将大增。部分企业通过价格上涨将原材料涨价的压力转移给了消费者，但这只是短时间内的应对策略。
根据行业发展规律，整个家电行业和消费类电子行业价格仍将以下降为主。2005年以及今后几年，中国家电业品牌厂商在经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌数量将迅速减少，未来3年－5年内，产业集中度提高，品牌产品之间的差异化开始趋于明显，价格相对稳定。而中国零售业的开放将导致中国国内家电销售渠道和外资零售业的直面竞争，国内各种零售品牌渠道之间的价格战会非常激烈，这也使得家电价格下降逐渐由制造企业驱动变为渠道之间的驱动。
预言九：生产企业上下游渗透
中国家电企业在经过多年的发展后，已经不再满足于其生产和组装的角色，部分企业将会逐渐向两头延伸：一方面向上游延伸，逐渐生产和控制关键零部件。这类企业拥有了自己的一些核心技术，一个企业的产业布局开始向相对完整的产业链方向扩张。彩电企业逐渐掌控芯片、彩管企业，或者拥有自身的配套企业。电冰箱、空调企业开始融进压缩机等产业链条的核心环节或者是与这些核心环节形成产业联盟。
另一方面，这些企业开始向家电连锁的销售进行渗透，家电连锁销售渠道未来的演变能力为这些具有强大资金实力的生产制造企业敞开了大门。这些企业通过和其他连锁型企业参股，或者和外资企业进行合资、合作逐渐迈进零售领域，从而完成其在整个产业链的布局。此策略一方面可以在零售领域攫取更多的利润，维护企业品牌及产品形象；另一方面可以优化自身的渠道效率，降低分销成本。
预言十：并购后的整合困局露端倪
随着中国企业国际化的深入和国内企业之间的重组，这几年出现了两种趋势：一种是中国企业大量在国外收购落败的跨国家电公司；另一方面，国内很多家电企业收购和兼并行业内的企业。这两类企业在未来3年－5年将不可避免出现并购后的困局。TCL收购施耐德、合资汤姆逊、收购乐华都将出现或者已经出现了收购后的整合困局。美的收购荣事达、收购华凌等，目前也出现了一些收购问题。
导致这种困局的原因主要有以下几点：第一，收购企业并没有良好的人才储备，人才困境将是这些企业并购后最头疼的问题。第二，企业文化的难题，新、旧文化将会出现相当长时间的博弈和交锋。第三，市场和品牌定位的困境等等。这些都将导致家电行业和消费类电子行业内的并购企业面临整合的困局。
（叶秉喜、庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询公司董事）
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