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被业界称为“成本杀手”的知名日化巨头宝洁的大中华区总裁罗宏斐已于3月1日正式离任，他将远赴欧洲，接替即将退休的宝洁西欧区总裁PaulPolman。而接任宝洁大中华区总裁职位的是一位意大利女性DanielaRiccardi，履新前任宝洁公司东亚区副总裁。
罗宏斐于2001年7月上任中国，宝洁（中国）对他的评价是：三大政绩，功不可没。在经历了上个世纪90年代末的低迷后，宝洁（中国）登上了高速增长的列车。
外界把罗宏斐称为成本杀手，正是在他的任期内，宝洁开始了价格战略的调整。宝洁（中国）有限公司公共事务部高级经理张群翔表示：“汰渍能做出2.1元这样的价格，还有飘柔的9.9元价格的出台，都源于罗宏斐大张旗鼓的成本策略。”
宝洁方面还认为，罗宏斐加快了中高层本地化的进程，使得华裔在管理层中人数大为增加。“管理层以及员工中有大量华人，而税收又在中国缴纳，从这个意义上说，宝洁（中国）应该是本土的企业。”
罗宏斐对中国市场还有一大贡献，就是大品牌战略的推出。如飘柔系列与玉兰油系列在中国市场的实施，成为宝洁具有极具竞争性的品牌。
“铁娘子”上任宝洁欲拓新领域
虽然张群翔极力否认高管的变动是出于战略调整的考虑，Riccar－di女士的履新并不意味着宝洁在中国的战略会有所改变。但是，对于宝洁有着重要意义的中国市场，其最高领导的变动不能不让人浮想联翩。尤其是在中国已然迎来商业领域全面开放及跨国公司逐步进入“独资时代”的背景下。在宝洁宣布高管变动之时，全球最大的化妆品巨头欧莱雅集团对外发布2004年业绩报告：2004财年，欧莱雅实现全球销售145.3亿欧元，较上年增长6.2%。扣除汇率影响等因素，实际增长3.6%。其中，其在中国14个品牌的销售额接近30亿元，是刚刚进入中国的1997年的近16倍。
数据表明，2004年，欧莱雅集团在中国的销售额翻番，这是继2002年增长62%、2003年增长69.3%后，其在华销售额的第三次大幅增长。其在中国销售额的翻番主要缘于原有品牌的良好表现及对小护士和羽西的并购，同时，2004年下半年新引入中国市场的高档彩妆品牌植村秀、专业美发品牌美奇丝使该集团在华销售业绩增长率从第三季度的67%飙升至100%。
新任宝洁大中华区总裁的Ric－cardi女士1985年进入宝洁，她先后在宝洁驻布鲁塞尔、哥伦比亚、墨西哥、委内瑞拉、东欧的公司任职。也就是说，虽然不见得熟悉中国市场，Riccardi最突出的特点就是，在20年宝洁生涯中她拥有着开拓发展中市场的丰富经验。
同时，张群翔也向记者证实了，2005年宝洁将引入“Covergirl”及“Maxfactor”这两个化妆品品牌。曾在收购小护士及羽西时兵败的宝洁，此次在化妆品品牌的突进中以及一位女总裁的任职似乎表明宝洁将在更多领域内有所作为。
低调变高调转换发展战略
在去年举行的2004中央电视台广告招标会上，宝洁公司首开跨国公司竞标黄金段位的先河，并且一出手就是1.76亿元，成为日化行业中的央视广告“标王”。当时，业内人士就惊呼：“一向低调的宝洁真的要动手了！”而宝洁公司当时负责招标工作的负责人更表示过，“不但要让宝洁的产品广告随处可见，还要保证竞争对手的产品不被或少被消费者见到。”
宝洁的此番作为是有所指的，其在中国的强大对手欧莱雅在中国市场的频频得手让其以主动攻击成为最好的防守。
目前，宝洁在全球有300多个品牌，而在中国却只有10来个。可同时，中国市场上有上千个日化品牌。
美容化妆领域品牌的稀少更是宝洁的心头最痛，宝洁在中国市场仅有S-KⅡ、玉兰油两个美容化妆品牌，这相对于有500亿元市场容量的美容化妆品市场和宝洁在中国市场的整体影响力来说，实在显得单薄。相反，其对手欧莱雅的金字塔品牌战略却演绎得精彩纷呈。10多个品牌迅速崛起，单单一家就足以让宝洁坐立不安了。国产大宝更是稳守低端，宝洁在美容化妆领域的劣势更是显露无余。
上海联纵智达营销咨询有限公司咨询师高剑锋分析称，其实欧莱雅也是“多品牌战略”，只是与宝洁的战略不尽相同。
欧莱雅选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌战略。产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。
而宝洁则建立了以功能为区分的多品牌战略。这一点在洗发用品上最为明显。针对洗发用品功能性强的特性，作为洗发用品王者的宝洁，不可能不针对洗发的多种功能进行市场细分，实施有效防御。
因此，宝洁在2005年推出“Covergirl”及“Maxfactor”的化妆品品牌也正是印证了其将在新产品上继续推进的战略考虑。
然而，宝洁（中国）的张群翔却认为宝洁引入“Covergirl”是为了在低端化妆品市场上有所作为的说法甚为不妥，这样会让人以为宝洁的形象将有往下走的误区。
张群翔对记者说：“宝洁从事的是Beautycare的产业。Covergirl有彩妆产品，Maxfactor则是介于S-KⅡ、玉兰油之间的中高端产品。因此，宝洁引入这两个品牌是为了让宝洁的产品线更加丰富，拓宽更多的Beautycare领域。”
张群翔还表示，宝洁（中国）将来还会引进香水等高端系列品牌。2005年，宝洁在中国的新调整仍将是围绕“多品牌、细分市场的核心战略”在新形势下作出的新动作。
张群翔称，Riccardi女士此前一段时间内并没有到访过中国。她最迟将会在3月中下旬来到广州。俗话说，“新官上任三把火”。这位“铁娘子”将会给宝洁（中国）带来怎样的“三把火”，我们拭目以待。
专家视点
人事变动：战略调整的重要一环
北京华红兵营销研究院院长华红兵对记者表示，自宝洁成为中央电视台的标王起，宝洁在中国的新一轮战略调整已经拉开帷幕。因此，宝洁此次大中华区总裁的变动，应该说是新一轮战略调整一系列运作的重要一部分。
自宝洁从1988年进入中国起，以其“多品牌战略”横扫城市市场。其后，宝洁以成本策略进入中国的城乡结合部。“可以说，宝洁在中国采取这样递进的战略是非常成功的。”华红兵称。
然而自2003年起，宝洁（中国）的整体战略开始陷入低迷。近年来，宝洁的品牌价值及行业独占性都在不同程度地流失。其先发优势随着时间的推移也会慢慢消磨。日化行业并非一个竞争完全成熟的行业，宝洁的一家独大不能反映整个行业的集中度。宝洁在一些品牌上市场份额的失守，已经反映了宝洁不可能在一种安逸的环境中坐享庞大的中国市场。
尤其是在单一品牌上，华红兵笑称，虽然就宝洁的整体优势而言，没有国内企业可以比拼。但是，就单个产品而言，宝洁现在拼不过国内的企业了。
虽然宝洁在中国的销售额一直有所增长，但实质上其市场占有率正在逐年下滑。
因此，宝洁在2005年将会对中国市场全面渗透。“而下一步的重要运作应该就是系列品牌的推进，新产品的推出当然需要有新思路、新领导。罗宏斐的理念取得过巨大的成功，但是，也遭遇了发展的瓶颈。因此，变更高管正是宝洁为寻求新思路、新战略的作为。”华红兵告诉记者，“有关资料分析，宝洁将力图在中国打造1000个细分产品！”
宝洁的多品牌战略和通用的多元化一样，都是国际营销史上成功的典范。在中国市场上，宝洁多品牌利剑的杀伤力也非同寻常。早在1988年，宝洁刚刚进入中国时，海飞丝、飘柔、潘婷三大品牌的推出，基本上奠定了洗发水市场的产品布局。
华红兵认为，宝洁多品牌战略的成功不能一劳永逸，尤其是当已有产品已经发展到成长的上限时，宝洁的多品牌战略在中国也遭遇了瓶颈。因此，实施多品牌战略就必须重新寻找新的利润增长点，推出新的品牌及产品。
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