国际日用品生产巨子宝洁与吉列正从“恋爱期”向“蜜月期”迈进。舆论认为，这是一桩令两家公司走出行业低谷的美事。早在2000年，宝洁公司就曾向吉列抛出了橄榄枝，而那时尽管吉列的拳头产品———锋速3受到市场的欢迎，但公司一系列的收入情况却不尽理想，这令当时公司的股价倍受打击。而同时期里，宝洁以及其他曾经昙花一现的知名品牌的日子也不好过。随着顾客对电视广告的兴趣逐渐向网络转移，消费者的需求已不再以这种推广方式为主导了。消费者需求的转变令市场细分成为必然，这也成为推动 消费品行业发展的动力。伴随而来的是商场货架上开始充斥了一些名不登大雅之堂的小品牌商品。对于那些大型日用品生产企业而言，最可怕的莫过于因特网的普及使这些企业的特色产品不再是独家的垄断产品，这也令宝洁和吉列等大公司的生存受到直接的威胁，这也是两家决定联手的主要原因。

    但是，当今年1月28日两公司宣布“牵手”时，情况已是今非昔比了：两家公司源源不断的推出新产品，业务收入和利润同步增长，其中宝洁公司的年销售增长率保持在8%左右。当苦尽甘来的吉列公司从宝洁手中拿到价值570亿美元的“婚约”（相当于公司税前收入的19倍）的时候，人们不尽会问：“吉列为什么现在还要做这个交易呢？”吉列CEO詹姆士的回答是，“我有个理念，就是：强强联手，即等同于成功！”

    品牌战又要卷土重来？也许。现在，以沃尔玛为代表的各大零售商比以往更强势，他们极尽所能去压榨商品供应商的利润。而且近几年的市场调查显示，顾客对企业产品广告宣传开始有抵触情绪，诸如可口可乐、福特轿车、柯达等名牌的广告数量正显著减少。所有这些都迫使一些大品牌企业不得不进行产品革新，以适应市场的要求、确立在顾客心目中的地位。

    当然，各企业的品牌推广经理们有自己独特的、与时俱进、富有创新性的经营理念，他们崇尚“革新”是企业发展的核心，认为市场是无形而个性的，因此企业的规模是有先决优势的。佐证这一理念的最成功的案例就是 “汰渍”洗涤产品。宝洁公司对市场需求进行了调查，大规模投入开发出“汰渍”系列，以此扩充了宝洁旗下品牌，并以铺天盖地的立体化宣传手法使其产品在市场上得以迅速推广，创造了日用化工这个弱势行业里的一个神话。

    那么从宝洁公司，或者从这一类迅速崛起走强的企业身上，人们可以得到哪些启迪呢？品牌经理们归结出以下五点经验，可供仍在拓展市场过程中拼杀的企业借鉴：

    1、革新，革新，再革新

    宝洁公司为什么要加强推广“汰渍”品牌呢？早在上个世纪60年代至80年代期间，“汰渍”产品在洗涤品市场上可谓独占熬头、傲视同群，为宝洁公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。但宝洁公司还是义无返顾地对其进行巩固，通过加强技术投入、广泛开展市场调查等一系列措施，在去年行业增长仅有1%的情况下使，“汰渍”品牌的销售取得了2.6%以上增长的骄人成绩。分析人士认为，“汰渍”成功的奥秘就在于：其系列产品覆盖了大部分家庭用洗涤产品种类，例如有专为冷水洗涤用的Coldwater，融合了强力去污技术的Tide Kick等。

    宝洁公司是个擅长于将应用于一种产品的技术移植到另一种产品的高手，例如：宝洁公司专门用于强力去污的“汰渍”清洁刷就是采用与宝洁公司另一品牌“佳洁士”电动牙刷相同的技术，其创新能力由此可窥一斑。而吉列公司同样具有相同的创新能力，据悉，最近公司通过将已有的剃须刀技术、旗下的金霸王电池和百朗小家电技术组合革新，成功推出了M3Power电动湿刮剃须刀，一举占领了美国剃须刀市场35%的分额，并将保持这一纪录长达7个多月之久。

    2、不“进”则“退”

    时下的消费者不仅要求生产企业对产品进行革新，而且还要求更新频率要快。这就要求企业开发品牌产品时决策要快、投入要大，否则就要认输出局。以著名的提包品牌“Coach”为例，过去其新品推介为每个季度一次；为迎合顾客的要求，现在新品推介已改为每个月一次了。在Coach的网站上，人们总能看到概括各种样式提包的琳琅满目的产品介绍。Coach的CEO路易·福兰福特称，“要使自己的品牌长青不败，就得加快新品的推出。在这个市场里，满足于现状将会让你永无立足之地。”据悉，Coach的新品已经连续多月占据美国零售市场30%的份额。从产品的开发和推广情况看，宝洁和吉列也有同感。

    3、向零售巨头说“不”

    在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护肤品。

    但是沃尔玛等零售巨头对品牌企业的的强势并不能使之成为生产企业唯一的销售渠道，因为目前许多顾客不仅要求商品价格低廉，而且还要购买方便。因此，顾客开始渐渐将注意力从大型超级商场转向便利店、快餐柜员机、社区商店等。美国著名的食品生产企业家乐氏（Kellogg）由于认识到了这一点，在2001年收购了具有完善的柜员机销售系统的企乐食品公司，并在超级市场以外开始大量销售其米条、小玉米饼等产品而获得成功。

    4、巧用媒体

    宝洁公司不仅是本行业的领军企业，而且在运用各种媒体进行营销上也是个好手：从店内样品到商场超市里的电视，无一不被公司利用起来对顾客进行洗脑式的产品信息灌输。

    宝洁公司为推广最近新推出一种香草口味的香口胶，针对特定的顾客群和电视宣传的特殊性，公司专门设计了广告词，穿插在一部热播的电视剧《学徒 》（The Apprentice）中。在发现一些年轻女性顾客需要了解丹碧丝 (Tampax)产品时，宝洁公司马上调整了广告投放策略，将这类产品在电视广告中的大块投入转投到海报和网络上，并建立了一个名为Beinggirl.com网。宝洁公司的北美市场副总监泰德.沃勒称，“仅仅依靠电视宣传是不够的，而网络和海报的宣传效果出人意料的好。”

    5、思维转换

    一直以来，宝洁公司不仅以产品来标榜自己，而且还以敢于放权解决内部管理问题而著称。在竞争对手高露洁主攻管状牙膏产品时，经过内部集思广益，宝洁公司转化了思维，并最终确定了“虎口夺食”的战略———通过对产品进行革新，适时推出了价格低廉的电动牙刷和超值的牙贴等新产品，保住了其市场份额。

    在其他领域也有类似的成功案例。苹果电脑最近成功推出了一种数码音乐播放器i－Pod，该产品凝结了苹果公司的全新技术和市场智囊团的智慧。那么，为什么用户会接受一个电脑制造企业所生产的电器产品呢？苹果电脑品牌经理认为，“苹果电脑一开始就将产品定位在顾客兴趣和联想上，而不是以往台式电脑。iPod让有创意的人通过它可以去做有创意的事。”

    转换思维也可以令一些超级品牌在巩固已有的份额的基础上进一步拓展市场，咖啡连锁店星巴克即是一例。总部在西雅图的星巴克连锁拥有一系列的核心革新举措，早前，星巴克就在其连锁店适时推出了南瓜小食，这一举措为公司的假日经济贡献了31.2%的利润，而这仅仅是转换思维带来效益的开始。后来，星巴克的市场副总监安妮·撒恩德发现咖啡厅不仅是人们休憩之所，而且是与他人交往的门户。由此萌生了星巴克为顾客提供音乐和无线上网服务的想法。现在，每周光顾星巴克连锁店的顾客多达3000万人，平均每个顾客每个月光顾18次。

    在不到20年的时间里，无须传统的广告宣传手法，星巴克仅凭几个“想法”就成为全球最受欢迎并且最具价值的品牌。一位企业战略策划师曾说，“如果星巴克建立在一种传统的模式上的话，那么它不会取得今日的成绩。”但现在看来，星巴克做到了，而且开创了一个全新的模式。