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海南椰树集团董事长、党委书记王光兴／文
档 案
椰树集团的前身是海口罐头厂，1981—1985年连续亏损718万元，仅差2万元就亏空全部家产，换了四任厂长也没有起色，成为当时广东省和轻工部的“超级亏损大户”。自1986
年1月8日起，在以王光兴为首的新班子带领下，他们大胆改革，从破产走向辉煌，20年常盛不衰，取得了令人瞩目的八项成绩。
（一）从亏损大户变成税利大户。19年1986—2004年共创税利24．57亿元，其中利润9．37亿元，上缴税款15．2亿元。自1993年起税利年年超亿元，上缴税金居海南前五名。
（二）企业改制成效显著。“椰树”已从单一的国有独资企业发展成为民营性质的员工股份制企业和国有性质的中小企业两个主体。
（三）9年前还清了银行的全部贷款。
（四）实现领导班子新老交替，形成“五四三”干部梯队。
（五）近年来，年产值位列海南前三名。“椰树”的发展带动了海南热带水果种植业的发展，解决了海南农民种椰子易、卖椰子难的问题，帮助海南50万农民脱贫致富，职工生活达到小康水平。
（六）“椰树”牌椰子汁、火山岩珍贵天然矿泉水等产品连续10多年被定为“中国国宴”饮料，已接待了100多个国家和地区的元首及政界要人；“椰树”牌椰子汁和“椰树”牌矿泉水被国家授予“中国名牌产品”称号，不仅是海南省惟一一家获此殊荣的企业，也是全国饮料行业惟一有两种产品同时被评为“中国名牌”的企业；椰树商标被授予“中国驰名商标”称号。
（七）厂务公开工作受到了中共中央纪委、中央组织部、国务院国有资产监督管理委员会、监察部、全国总工会五部委的联合表彰，被评为2002年“全国厂务公开工作先进单位”。
（八）“椰树”成功的改革与经营管理，得到了中央领导和全国著名经济学家的肯定。作为“椰树”改革与经营管理带头人的王光兴两次当选全国劳动模范，获得全国优秀企业思想政治工作者、中国首届创业企业家、中国第一批高级职业经理资格等荣誉。
2001年，王光兴的“知名品牌开发与管理”获得国家企业管理现代化创新成果二等奖。
“一旧三铁”
王光兴在“椰树”的改革和经营管理主要从破“一旧三铁”开始，他在1986年总结1981—1985年连亏5年的教训时指出：经营管理不善是“症状”，并非“病根”；“一旧三铁”才是造成企业亏损的“病根”。只有先解剖“一旧三铁”的弊端，才利于“对症下药”。
“一旧”指统管统分的旧体制。旧体制存在两级“吃大锅饭”的弊端。一级是工厂吃国家的“大锅饭”。企业亏损，政府减免税和补亏，工资、奖金照样发。这样必使大大小小的企业又娇又嫩，造成对政府的严重依赖性，缺乏竞争观念、风险意识和创新精神；另一级是车间吃工厂的“大锅饭”。厂长忙得要命，车间却稳坐钓鱼台，等待厂长“给米下锅”，这在日趋激烈的市场竞争中，企业仅靠厂长一个人的积极性是无法招架的。尽管政府对企业实行厂长负责制，厂长再对车间实行经济承包，但是这种承包不是自负盈亏的，车间照样吃工厂的“大锅饭”。车间一级的积极性调动不起来，厂长仍然摆脱不了“孤军作战”的困境，企业亏损在所难免。
“三铁”指职工端的“铁饭碗”、领的“铁工资”、干部坐的“铁交椅”。端“铁饭碗”的职工没有危机感，因为干得再不好也不会被淘汰。拿“铁工资”的职工容易变成懒汉，因为质量再差，工资也少不了，多劳不多得，少劳不少得，作出贡献的得不到重奖，造成损失的受不到重罚。多年来，不断强调质量管理，质量却老是不稳定，浪费现象刹不住，根子就在这里。
由此可见，“一旧三铁”是企业百病之源，是导致经营管理混乱、企业亏损的根本原因。不从“病根”开刀动手术，企业就救不活。因此，从1986年开出了“五改六转”的处方重典治乱。
“五改”
（一）改革统管统分的旧体制，实行分厂“分灶吃饭”。
在统一的总厂“法人”条件下，从1986年4月起把9个车间改为9个独立核算、自负盈亏的分厂，革除“厂大难管透，船大难调头”、两级“吃大锅饭”的弊端。分厂的具体做法是，总厂拥有“四分管三集中”的权力，对分厂实行“三包六放权”。具体内容是：
“四分管”：分级核算、分级用权、分级经营、分级决策。“三集中”：总厂集中管理费、折旧费、大修理费。“三包”：分厂包利润或控亏指标、包自负盈亏、包缴三项费用。“六放权”：总厂给分厂下放人、财、物、产、供、销6种权力。
为了避免分厂临时作客的短期行为，总厂把海口市政府下达的任期目标分解到分厂，对分厂实行厂长任期目标责任制，使分厂成为外有压力、内有动力、干有活力的自主经营、自负盈亏的经济实体。被列为现代企业制度百户试点后，我们又逐步把部分分厂改制为多元投资主体的企业法人，基本上革除了分厂车间吃企业“大锅饭”的弊端。
（二）改革四个分配不公，允许五种能人先富。
四个分配不公：一是平均主义的分配不公。干好干坏一个样，干与不干一个样，这种良莠不分、平均分配的作法极大地挫伤了积极者的积极性。二是脑体倒挂分配不公。搞技术研究开发的和一般体力劳动者的报酬一个样，这种脑不如体或脑体一样的分配难以发挥科技人员的主动性和创造性。三是得罪人的监督部门人员的责任与利益脱钩的分配不公。企业劳动纪律松弛，产品质量差，浪费严重，这些都需要监督人员通过加强监督、检查来加以解决，因而这是一种责任大但容易得罪人的工作，利益与责任脱钩，使监督人员干脆当好人，明知企业内有“老鼠”也不想抓、不想管。四是经营者厂长、经理的责任与利益脱钩的分配不公。经营者的责任大、风险大、压力大，但利益小，这使得经营者认为花大力气抓好管理没有多少价值，于是不求有功，但求无过。
以上四个分配不公使得上到经营者厂长、经理，下到工人的积极性、主动性都难以得到充分发挥，特别是经营管理能人、技术创新能人、销售工作能人、纪检监督能人、生产一线能人5种能人的创造性受阻。因此，我们从解决四个分配不公着手以提高企业管理水平，收到了良好的效果。
（三）改革人事制度，推行“四不三无”、优胜劣汰。
长期以来，由于旧的传统观念束缚，人际关系、裙带关系无法冲破，在用人问题上还存在着关系用人、感情用人、划线用人，不是真正用才。领导职务只能上不能下，干好干坏一个样，这样的用人制度使干部没有危机感和紧迫感，对事业没有责任心，这是造成企业不能兴旺发达的一个主要原因。为此，我们打破平庸，在干部、职工队伍中推行“四不三无”。“四不”：不讲职称高低，看能力；不讲职务大小，看效益；不讲工龄长短，看贡献；不论资排辈，看业绩。“三无”：无铁工资，多劳多得；无铁饭碗，能进能出；无铁交椅，能上能下。
（四）改革产权制度，实行员工股份制，解决企业长期发展动力问题。
1989年，我们在几乎年年亏损的运输公司进行内部股份合作制试点。运输公司30名职工投资入股占50％，企业出资50％，使职工既是劳动者又是股东，职工的主人翁责任感大为增强，人人关心企业经营效益、爱护企业财产。当年运输公司就扭亏为盈，以后年年盈利，成为企业中职工收入最高的单位之一。
运输公司改革的成功经验坚定了我们的改革思路和决心：国有企业在竞争行业要想获得长久发展，必须从体制上进行产权改革，建立“跳楼体制”。1994年，“椰树”被国务院确定为建立现代企业制度百户试点单位。根据原国家经贸委和省政府联合批复的试点实施方案，1995年批准我们组建了“椰树”员工持股会。
在总结经验的基础上对集团原有的一些企业进行分类，实行投资主体多元化。1997年，海口市政府对“椰树”采取优质资产先改革的举措，经国资委确认和海口市政府批准后，按法定程序，“椰树”员工持股会购买了制罐公司和椰汁公司的全部国有股权，改制为员工持股的股份制企业。鼓励5种能人多持股，把自己的利益同企业的长远利益紧紧地捆绑在一起，稳住了能人。在风险共担、利益共享的驱动下，员工对企业经营管理的参与度和关切度提高了。
（五）改变对仿造产品的依赖，开发出世界首创产品，成为抗衡洋饮品牌。
20世纪80年代末90年代初，国外生产的碳酸饮料在国内风靡一时，我们也跟着生产。但由于“两乐”等碳酸饮料巨头在中国推行“短期亏损占市场、长期垄断图大利”的竞争策略，我们生产的碳酸饮料在市场上步步后退。而当时的全国八大碳酸型企业竟有七家相继被拉下马、被洋饮料吞并，这就是饮料历史上的“水淹七军”。痛定思痛，碳酸饮料的教训使我们认识到：“不开发自己的产品、不独创自己的品牌，依赖跟风仿造，是站不住脚的。只有扬长避短，立足于海南的资源优势，开发出自主知识产权的民族品牌，才能增强竞争力，与洋饮料展开竞争。”于是，我们通过落实科技人员重奖政策，成功开发出“椰树”牌天然椰子汁等100多个饮料产品。我们的主导产品“椰树”牌天然椰子汁历经383次不懈实验研制成功，经中国科学技术情报所通过国际联机检索世界各国约850万篇文献，证实属“世界首创、中国一绝”；1995年被世界知识产权组织和中国专利局授予“中国专利发明创造金奖”；获得了中国、菲律宾、马来西亚等世界主要椰子生产国的发明专利，被国家科委和国家保密局定为饮料行业惟一的国家保密产品。到目前为止，世界其他椰子生产国还没有解决这个技术难关，我们椰子汁技术处于世界领先地位。我们成功地创立了“椰树”品牌，形成了“四水对峙”的竞争局面。“椰树”牌天然椰子汁1994年获得美国食品药物管理局ＦＤＡ认证，成为我国率先进入美国市场的果汁饮料。“椰树”品牌凭着“贵在天然”的优势与国内外对手展开激烈竞争，突破世界知名品牌的重围，产品远销35个国家和地区，站稳脚跟20年，成为抗衡洋饮料的一支“铁军”。
“六转”
（一）转变科室职能，实行“七项监督”。
为达到放而不乱、管而不死的目的，我们实行以下监督：
（1）成立厂内银行，实行资金使用监督。厂内银行主要采用“定额考核、全额贷款、有偿使用、存贷计息”的方式，一是核定各分公司流动资金贷款定额；二是分公司大修理和小技改项目；三是集团计划筹建的大型技改项目建设其利息由分公司负担，交付使用时移交给使用分公司，存、贷款按国家银行利息计算；四是由集团统一向银行贷款，各分公司向厂内银行借款，厂内银行对各分公司进行有偿借款还贷能力和经营业绩挂钩进行考核。以此提高集团的宏观控制和协调能力，保证资金的安全合理周转。正如此，当椰子汁和矿泉水供不应求时，我们能及时集中资金进行技术改造，扩大生产规模，使企业跃上一个新的台阶。
（2）成立审计科，实行重大财务支出事前审计、事中及事后监督。主要是效益审计、工资审计、基建项目审计、小宗原辅材料审计以及对运输价格和各类广告投放、促销礼品采购进行审计。有因管理不善造成亏损被免职的原纸箱分厂厂长、有因违反财经纪律私设“小钱柜”被处理的原一分厂领导等。几年来，我们的审计核减额近3000万元，年年被评为海南省内部审计管理工作先进单位。
（3）成立供销监督领导小组，实行大宗原辅材料采购监督。在大宗原辅材料的采购上，我们实行使用权与价格决定权相分离，各生产部门只有使用权，而决定价格的权力归供销监督领导小组。在小组内进行分工负责、集体决策、阳光操作，有效地堵塞了漏洞，降低了成本。几年来，马口铁、白糖、纸箱等大宗采购节省近4000万元。
（4）成立会计管理科，实行财务过程监督。主要措施一是预算不可突破；二是实行预算审批制。职能部门的费用支出都要经过主要责任人审核签名，承担预算控制的经济责任，超出预算部分要与持股计划或年终考核挂钩；三是预算项目专项控制，禁止费用混乱或挪用。
（5）成立稽查处，对营销政策、费用开支以及分公司年度业绩的真实性进行审查和对财务处实行事后监督。如我们对营销总公司2002年财务费预算失控、费用严重超支、报账不及时等问题进行了严厉处罚，并采取措施更换了财务经理，调整了经营班子。根据稽查建议，2003年营销总公司加强了财务管理，建立起费用预算及报账预警机制，规范了会计核算，节约费用500多万元。
（6）成立法律室，维护商标、专利权，实行企业经济合同监督。这些年来，我们在商标专利的维护和合同把关上建立起一整套规章制度，较好地维护了企业的合法权益。特别是处理在江西发生的“椰树”牌天然椰子汁“世界首创、中国一绝”广告语问题，与当地法院、工商部门进行深入沟通，取得他们的理解和支持。
（7）成立纪检监督部门，实行干部作风和廉政建设监督。成立厂内监督用人处、外派用人监督处和用人审批委员会，对人事部门和用人单位是否“以好的作风选人”和“选作风好的人”进行监督，防止用人上的不正之风。几年来，我们在招聘300名大学毕业生，18家下属分公司正副总经理，10多名集团领导的职务调整，100多个营销、管理岗位调整等工作上，严格按程序运作，效果明显。同时，开正道、堵歪道。几年来，共有64人次上缴好处费约52万元，查处违规操作8人次，分别给予罚款、降职、解聘处理。
（二）转变单靠教育治邪，实行严管重罚治乱。
我们从管理混乱、产品质量差、工厂浪费严重等问题上总结出：单靠说教的教育难以治乱，必须动真格严管重罚。因此，我们不仅加强对员工的思想政治教育，而且成立执法科、质检科、质量巡查科等部门严管重罚。如用人监督部门若明知管理人员违反纪律，不按规定进行查处、解聘的，则处罚监督人员1万元；各个岗位必须严格按规定办事，倘若因违反制度而出现问题的，不论原因，都按事后责任追究制追究责任部门、个人和集团分管领导的责任。
（三）转变单靠建立制度治厂，实行处罚工资促使执行制度。
我们从多年的管理实践中发现，许多企业都存在一个问题，那就是制定制度容易、执行制度难。难的原因是因为真正按制度办事容易得罪人，不易执行下去，使制度流于形式。针对此问题，我们设立了“处罚工资”，即从每个人的原有工资中划出一部分作为处罚工资，处罚工资占该岗位工资的比例，少的有5％，多的有50％。各岗位经检查，有权对不执行制度或执行制度不得力的情况进行处罚，并按比例提取处罚工资，处罚工资不封顶，罚多得多、罚少得少、不罚不得。这样，该工资与检查落实和本岗位有关的业务执行情况直接挂钩，迫使各岗位相互监督，敢于得罪人去贯彻制度，形成大家齐抓共管的局面。
（四）转变“江山”难保危机，及时决策保持常盛不衰。
在打下椰树“江山”12年时，企业曾经危机四伏，遇到了3个危机，员工担心处理不好会使“椰树”呈昙花一现，“江山”难保。危机一：椰子汁名饮面临国内外30多家仿品一拥而上的危机。我们应对此危机的对策有两个，一是不断通过广告，宣传我们的产品是取自新鲜椰肉榨汁、不加香精、原汁原味的正宗货，以抵制加香精的各种杂牌货；二是成立打假队伍，组织专人打假，加强市场保护。危机二：面临人才被挖走的危机。应对此危机，我们的对策是：实行员工持股、能人多持股，若离开企业就收回股份，以高薪、高待遇保住人才，稳住了“椰树”的人才队伍。危机三：面临人才青黄不接的危机。我们采取了“回报元老”举措，评出30多名元老功臣，对他们的创业予以肯定和补偿，给予高待遇。如今，企业实现新老交替，形成了“五四三”三级干部梯队。集团经营班子人均年龄43岁，均有大专以上学历，其中3名是在职研究生，在本企业工作至少10年以上，拥有丰富的生产经营营销实践经验；分公司经营班子人均年龄37岁，都有大专以上学历，在本企业至少有5年工作经历；而打江山的元老功臣人均57岁，转到董事会发挥掌舵、监督和协调作用。
（五）转变经营策略，实行随机应变。
在10多年的发展历程中，我们根据国家宏观政策变动和饮料市场的变化而多次转变经营策略，做到随机应变占市场。
如“人求我”向“我求人”转变的策略。买方市场形成后，原先以企业为中心、坐等客户上门的营销模式已不能适应市场竞争的需要。我们及时提出了以“我求人”来代替“人求我”的营销策略，成立营销办事处，协助经销商做市场，加强直销和送货上门服务，打击冲货行为，坚定总经销的信心，确保每一级经销商有利可图。
（六）转变盲目跟风，实行精干主业。
20世纪90年代初海南刮起了“房地产风”，有人看上了“椰树”在闹市区的地皮，鼓动“椰树”投资房地产发财。但是，领导班子从求实出发，反复研究了当时海南房地产的发展态势，决定不受其诱惑，一心一意精干饮料主业。不久，海南房地产泡沫破灭，“椰树”幸因科学决策不涉足其中而免遭其殃。同样的，90年代初、中期，海南也刮起了“上市风”。当时“椰树”领导也明知上市会因股票升值、个人合法发财超千万元，但在认真分析利弊和自身情况后，“椰树”决定不盲从、不跟风、不上市，此举使“椰树”避开了1996年的股灾。正是因为“椰树”不跟风，避免了房地产和上市给企业带来的风险，这也是使“椰树”常盛不衰的重要措施。
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