2004年，中国啤酒行业走出了近十年来行业整体效益连续下降的低谷，产销总量、产品盈利率、资产偿债率以及市场竞争力均首度出现强劲恢复性增长，取得近六年的最好业绩。

    抚今追昔，继往开来，2005年中国啤酒业趋势与前景如何？有何看点？中国啤酒业如何未雨绸缪及早应对，从中趋利避害抓住机遇？这对广大啤酒企业是 十分重要的。

    有人预测，2005年中国啤酒业仍将保持8％左右的增长速度，这是建立在中国经济的良好表现和市场消费需求的有效放大以及企业产能的快速增长的坚实基础之上的。在春节前夕，《酒·饮料世界》专刊刊登了“2005年中国啤酒业六大看点”的文章，虽然并非权威机构发布，但鉴于作者多年来对市场的关注，仍不失为一种参考。

    在“广告酒”、“炒作酒”的时代，许多中国啤酒企业依靠的是压迫式广告传播、大批销关系和强势招商，特别凭借资本的大并购，强取了广大市场。但严重的市场负面是造成营销模式、招商机制以及产品日益同质化，陷入“上广告找死，不上广告等死”的怪圈。市场网络普遍缺乏穿透露力、执行力，难于下沉渗透每个地级市、每个区域、每个终端环节等，这些问题成为中国啤酒业营销的致命软肋。

    2005年随着我国啤酒市场竞争愈来愈激烈，进入强势品牌日渐一统天下的大竞合新时代，深度分销必然成为今年中国啤酒市场营销的一个主趋势、主旋律，这也是终端制胜、终端为王的时代必然要求。什么是深度分销？就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式，啤酒企业全力负责产品研发、业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。深度分销要求啤酒企业要尽量“削减层次，自建终端，掌控终端”，甚至要求总经销商主要直接参与终端推广与铺货。深度分销是渠道成员职能的重大转变，通过变革使啤酒企业掌控的渠道快速直达终端，使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成营销通路成本最小、效率最高的通路模式，使其市场竞争力得到最大提高，进一步做大做强品牌。与经销商通路成员建立伙伴营销关系，也是深度分销的终极目的，将使通路成员和企业共同致力产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养和维护等，有效提高市场覆盖率，实现通路增值的根本要求和需要。

    2005年中国啤酒业深度营销强化的突出表现将可能是：青啤精耕细作北京市场、雪花精耕细作辽沈市场、燕京精耕细作福建市场、AB公司精耕细作中档市场等，而一些区域强势品牌则可能下沉到县乡市场及农村精耕，筑深堡垒反包歼。谁能快速适应形势变化，做好深度营销，谁就能攫得先机，早立不败之地。

    即将感受最明显的就是“水危机”。去年下半年，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合发文：啤酒、酒精、火力发电、钢铁、石油、印染、造纸等7个用水量较大的工业行业的取水定额将实行新国家标准，标准将于2005年1月1日起正式实施。届时，国家将对超过定额标准的取用水量实施高额水价；对达不到标准的企业,责令限期整改,拒不整改的将削减其用水计划、不予供水或不批准取水。

    啤酒生产企业向来是用水大户，结合国际啤酒企业节约用水的经验做法，最终确定啤酒行业的取水标准的核心：企业每生产1000升啤酒只能使用9.5立方的水。

    因该取水标准的执行，原料短缺上涨，加上夏天全面限电，2005年对于大多数中小啤酒企业来讲可能面临的就是一场生死抉择。目前我国有些企业每千升啤酒的最高用水量竟然达到40立方以上，超出标准规定4倍多。如果届时政府部门有相应配套的政策支持，那么一大批中小企业确实将面临着被淘汰出局。

    2005年啤酒业资本并购大旗将继续挥舞。而且随着市场竞争加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，并伴随竞争升级愈来愈趋向高端并购。因为目前中国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。目前中国啤酒行业的酒厂仍然很分散，要与国际啤酒巨头竞争，还缺乏相对规模的竞争优势。于是，啤酒遭遇资本并购战还将演绎！

    其中最引人注目的是去年以51亿港元的天价，击败全球第二大啤酒商南非SAB公司，全面收购了哈啤99.66％股权的美国AB公司。因此笔者预测，2005年AB将有一个大计划要实施：将在中国市场上的战略做出一个很大的调整，进一步增加百威啤酒的销售，大力整合AB在中国拥有的几个有希望的地方品牌的发展，包括哈啤、青啤，并开始由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主。其中哈啤使AB找到了进入中国主流啤酒的突破口，而通过这个突破口，今后AB还会进一步加大与青啤的合作，甚至不排除收购青啤，以尽可能多地控制中档啤酒的市场份额称霸中国市场。这当中还有可能兼并一两个地方强势品牌。今年AB是否真的会进一步携青啤、哈啤一道对华润、燕京等形成合围，大家拭目以待。

    国内外其它啤酒巨头青啤、燕京、嘉士伯、英特布鲁也会加大步伐和力度，从华北、华东、华南、华中、西北等区域纵深推进、合纵连横，对中小啤酒企业鲸吞掠食，因此将有更多中小啤酒企业改弦易帜，即使一些区域强势品牌也难幸免于难，我国啤酒行业市场规模化将更趋明显。

    资本并购使我国啤酒行业集中度得到了很好的提升，行业龙头效应日渐明显，以资本并购、提高规模竞争力来提高企业赢利能力的战略优势日趋明朗。啤酒行业市场竞争结构性进一步得到调整优化，本土啤酒企业与外资啤酒巨头将再次在同台共舞中获得良好发展。

    2005年中国啤酒业的主轴依然是整合，但整合的重点将从之前的资本和生产资源的整合向市场资源的整合逐步过渡。

    从目前来看，资本并购只是促进了啤酒行业间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合。缺乏统一合理的市场销售体系是目前各啤酒集团共同面临的问题。市场的割裂不仅仅是市场资源的浪费，同一集团中各企业在市场中相互的竞争关系也使得企业的市场运营效率大打折扣，严重影响集团的整体效益。对市场资源的开发缺乏统一的规划，也会使一些企业出于对短期经济效益的追求，而进行掠夺性开发,使有限资源迅速枯竭，极大地损害了企业的长期利益。因此市场资源的整合将是2005年啤酒行业工作的主轴。建立相对统一的大市场，是各啤酒集团2005年必须继续做好的大事，而建立区域市场事业部便是有益的尝试。企业的最终的目的就是通过事业部的建立，逐步将销售权从啤酒生产企业中剥离出来，真正做到产销两条线。青啤各地事业总部就是典范。

    但经过产业整合过后的啤酒企业，也必须认识到:产业整合的目的是要提高整体市场竞争力，建立全国性主导品牌，是最为重要的。因为全国市场品牌对于企业集中资源优势、建立核心竞争力、提高经营效益，将起到极大的推进作用。我们已经清晰地看到，青岛啤酒(资讯 行情 论坛)、华润啤酒、燕京啤酒(资讯 行情 论坛)等行业领导集团军，目前正致力于真正全国性品牌的建立和塑造。尤其是“华润啤酒”，2004年将雪花定为全国性主导品牌，还请来世界级营销大师科特勒为其把脉和引导，在2005年雪花将可能与青啤、燕京以及百威、喜力等洋啤同场竞争,成为一个全国性品牌。

    2005年的中国啤酒市场应该关注“一个突出点”，这个突出点就是高档啤酒市场。在产品结构调整上，具备规模竞争优势的啤酒企业，在低端啤酒利润越来越少的时候，纷纷把进军高端啤酒市场作为提高利润增长点的途径之一，从而拉开了“啤酒巨头们”由收购布点、建厂圈地的“地盘之争”转变成“高端市场的拼杀”。2005年高端之战将愈打愈烈。