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2000年，接任宝洁(ProcterGamble)首席执行官2天后，雷富礼未经通报便走入宝洁“校友会”在芝加哥举行的一个宴会，这个“校友会”由这家消费品巨擘的诸位前高管组成。雷富礼先生有着一头短而直的银灰色头发，并有一种沉静的领袖气质，他的入场引起了不小的骚动。
这个姿态象征着他将带给公司的变革。宝洁公司上月以570亿美元收购吉列，这将把宝
洁转变为全球最大的家居用品和个人护理企业。
雷富礼先生不仅削减了成本、重建了公司架构，还重新燃起了宝洁的创新精神。他重建公司架构的方式已成为其它许多消费品集团的范本。他还再造了企业文化，而把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家开放、外向型的公司。过去，宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号。
然而，雷富礼几乎是在偶然的机会中接过宝洁的帅印，并发现该公司处于危机之中。他的前任迪克·雅格在位仅18个月就被赶下了台，之前雅格一直试图推行一项重组计划，该计划造成了公司的混乱，并导致公司在3个月内发布了3次盈利预警。
当时，雷富礼先生负责宝洁亚洲和北美的业务，是为公司效力了23年的老臣。最重要的是，他代表了一种风格的转变。
行事激进的雅格先生倾向于威逼员工。他的风格同他前任的前任埃德·阿兹特(EdArtzt)相似，后者在宝洁内部的绰号是“黑暗王子”。相反，雷富礼先生为人和蔼可亲，并采取众人认可的途径。他讲话声音不大，略带新英格兰味道的鼻音，还有一股子沉着自信。
雅格先生在1999年发起宝洁大改组，那是1997年公司“内省”的产物，那次内省涉及6名公司高管，包括雷富礼先生及前首席执行官白波(JohnPepper)。这项大改组旨在使宝洁摆脱20世纪90年代的停滞状态，当时创新产品很少，公司眼看陷入了势头枯竭的危险。
雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。
不出两年，宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标，还超越了许多竞争对手。
但是，雷富礼先生带来的文化变革或许比这种结构性改革更重要。西服消失了，取而代之的是雷富礼先生常在人前穿的敞领衬衫。辛辛那提市公司总部11楼几个全木装修的高管办公室也消失了，一些开放式会议和培训区域取代了它们。
他把公司的重点转回对消费者需求的回应上，而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。
不过，雷富礼先生的低调风格掩藏着敏锐的战略头脑和雄心壮志。他引导宝洁经历了该公司历来最大的两宗收购，对象分别是伊卡璐和威娜护发业务。这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变，即转向利润更高的保健和美容业务。
但收购吉列的交易将令上述交易相形见绌，并意味着大得多的整合挑战。雷富礼先生不动声色号令公司的做法，将是完成整合的一个关键。另一个关键将是，成功地把以消费者为中心的理念应用到扩大后的集团中。这种理念是他为宝洁恢复的。“我们想成为消费者推动型公司，”他说，“我们想成为市场推动型公司。我们不想从某个象牙塔里推出什么东西。”金石（来源：金羊网）
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