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当IBM的董事会决意把自己的PC业务出售给中国联想的时候，美国的议员却在用国家安全等各种各样的理由阻挠这种并购业务。正当所谓的审查还在继续的时候，又一个IBM式的PC业务包袱摆在了美国议员面前。
2月8日，惠普公司辞掉了本来对挽救惠普寄予厚望的CEO，这成为震动全球IT业界的焦点新闻，其实更应该成为焦点的是惠普系列亏损业务，包括与康柏合并后巨大的PC业务。笔
者认为，惠普与IBM的PC业务问题不应该被看成是几个企业的问题，而是行业资源重新分化的问题。
IBM出售普通PC制造业务反映出美国在PC制造业务上已经没有优势，虽然议员在通过各种方式阻拦这种业务的出售，但真正懂行的是企业的董事会，这样的业务要出售给谁才是真正合适呢？到现在看美国人也没拿定主意。在这项业务的裁决拖而不决的时候，惠普已难以忍耐自己除打印机之外的全线亏损，其中当然包括PC业务。
对企业来说，要赢利必须要有一个好的战略，也就是要找到一个更容易让自己赢利而对手却难以模仿的途径；而对一个行业来说，则是业内企业用自己独特的企业资源与市场资源结合的过程，也就是抢夺资源山头的过程，显然惠普在抢夺资源山头的游戏中败下阵来，很难想象惠普的一个恐龙身躯完全靠3美元成本35美元售价的墨盒来支撑，这种恐慌只有惠普自己的体会最深。
对企业来讲，通过技术资源垄断市场资源，然后再通过市场资源与技术结合垄断市场是最好的方式，到目前为止，美国的IT公司事实上仍然依靠全球性的技术垄断活着，微软、英特尔、IBM、思科等公司莫不如此。当某项产品的技术被广为扩散，不再被少有的企业垄断的时候，就是成本为王的时候，这是事实规律：你接受也得接受，不接受也得接受。PC产品就是一个最突出的例子，它已经成为一个普通的消费电子产品，产品技术扩散到全球，要在这类产品竞争中取胜的惟一办法是不管用何种方式拿到最低的成本：转移到要素低成本区或者是发展出更高效率的企业运营方式，而后一种方式显然更为重要，当然最好是把两种方式紧密结合在一起。
我们再回头看，戴尔先生不是创造了一个企业，而是创造了一种有效率的经营方式，这种经营方式用更低的成本不仅革了美国传统PC制造商的命，还能自如应对来自全球低成本区域的竞争。即使是这样，戴尔仍然感觉自己没有喘息的机会，继续在公司运营的所有环节不懈地改善从而提高效率，并且开始把经营的触角向打印机、服务器等众多的IT产品领域延伸。千万不要以为是哪个公司打败了哪个公司，或者是哪个区域的成本冲击了哪个品牌，而背后的事实是更高效率的经营模式对低效率经营模式的替代。
我们看到，惠普即使实现了与康柏的合并，并没有解决生存问题。合并并裁员是延续企业生命的普遍手术，它没有彻底改变惠普的组织生活方式，也没有发展出更高效率的企业运营方式，也就是说如果没有在技术面与营业模式的生产关系面有彻底改善的话，这种整合并不能拯救企业的命运。想依靠规模来降低边际成本的意义不大，这就是惠普与康柏合并带来的真正启示。
对惠普来讲，现在不是把类似的什么业务与PC去组合的问题，解决方案式的产品方向只适合有超强的技术资源实力的企业，而不是任何产品的组合都能产生竞争力。IBM现有的解决方案式的服务方式与惠普的组合方案完全是两种概念，而惠普如果要玩这种游戏的话，看上去更像一个促销游戏，而根本没有整合出对竞争对手具有超强竞争力，对消费者具有创新价值的解决方案。所以笔者认为，对惠普的PC业务来讲不是分拆或是聚合问题，而是用什么样的方式去提高成本竞争力或者干脆卖掉PC业务的问题。
因此，惠普的PC业务发展难题不是留给了惠普企业本身，而是留给了华尔街，留给了美国政府的议员。因为好像现在没有一家美国的IT企业愿意接收惠普的PC业务。思科(CSCO)执行官钱伯斯在接受CNBC采访中表示，你们将不会发现思科进行巨额收购。美国PC制造业到了整体考虑未来走向的时候了。（来源：经济参考报）
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