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专家告诫：中国企业“走出去”应循序渐进
英国财政部长布朗下周对中国为期4天的访问期间，将专门会晤上海汽车工业集团负责人，以尽快“撮合”上汽收购英国罗孚公司。若此次超过100亿元人民币的收购行动成功，将成为中国汽车业最大的跨国并购案。
自去年下半年以来，中国企业在海外进行了一连串“大手笔”并购行动，让国内不少媒体欢呼不已。关于中国企业“进入海外并购时代”、“掀起海外并购高潮”等字眼，频频见诸报端。
然而专家指出，中国企业仅初步具备了实施海外并购的部分条件。无论在经验上还是其他方面，中国企业整体上远未发展到能实施大规模海外并购的阶段，对此不能操之过急。
海外并购“大动作”频频
“由于外汇管制以及资本项目的不可兑换性，多年来中国企业很少涉足海外并购市场。”瑞士信贷第一波士顿亚太首席经济学家陶冬指出，“但是从去年下半年起，国家政策有了微妙的变化，鼓励企业进军海外并购市场。”
导致这一变化出现的部分原因是“充足的资金”。在经常项目和资本项目双顺差下，人民币面临巨大的升值压力。为平衡国际收支，减轻人民币升值压力，必须将急速上升的外汇储备的一部分转到海外。从去年下半年开始，资本项目下放松外汇管制的一些政策陆续出台。差不多同时，中国企业开始在海外并购市场上频频出现“大动作”，吸引了众人的“眼球”。
作为最新一起中国企业海外并购案，中国网通在2005年春节前不久正式宣布，成功收购香港电讯盈科20%的股权。2004年9月份，上海汽车工业总公司以近5亿美元收购韩国汽车生产商双龙公司48.9%的股份；同年12月，联想集团宣布收购IBM全球PC业务，交易总金额达17.5亿美元；随后不久，冠捷科技以3.58亿美元收购飞利浦的全部显示器业务与低端平板电视的外包业务……
商务部研究院外资研究部主任金伯生认为：“随着中国不断融入全球化，中国企业国际竞争力不断增强，中国企业必然在全球范围内配置资源，以实现效益最大化。同时，国内企业开拓全球市场的渴望，成为海外并购的重要动力。”金伯生说：“从目前看，中国企业海外并购的一般是弱势企业，后者要么即将退出市场，要么业务规模大但利润率低。这也说明，中国企业海外并购刚刚起步，远未到大规模推进的阶段。
仅有资金和低成本是不够的
国外媒体也注意到了这个变化。美国《商业周刊》这样描述到：“过去的10年中，曾有数十亿美元、欧元和日元投入中国大陆，建立起无数家外资公司。今天，中国企业却带着充足的资金和全球最低成本的制造工业，在海外进行同样的投资工作。”
金伯生表示，为进一步提升我国对外开放水平，我国政府积极引导和推动企业实施“走出去”战略。作为“走出去”组成部分的海外并购，也取得了一定成绩。“但实施海外并购对企业的要求很高，应当循序渐进，不能刮‘一阵风’，不宜过度提倡。仅靠资金和低成本是远远不够的。”
金伯生进一步指出，中国企业的低成本优势明显，有的企业目前也初步具备了海外并购的资金实力。但被并购企业国家市场的差异、法律上尤其是劳工法的限制，以及企业文化上的冲突等等，都将对并购能否成功产生重要影响。中国企业实施海外并购时，一定要对此作详尽的调研和准备。
金伯生特别提醒，目前实施海外并购的国内企业相当大一部分是国有企业。“由于体制方面的原因，国有企业在作出并购决策过程中出现失误的可能性更大。比如国有企业领导人出于政绩考虑，可能更多注重在任期内完成并购，而对其他问题考虑较少。”
同时，因被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源等原因，中国企业海外并购受阻或失败的例子也不鲜见。如去年11月份，中国五矿集团单独收购加拿大最大矿业企业诺兰达的努力，因加国内的反对而告搁浅。
并购后的整合尤为关键
“并购协议的签署，仅仅是个开头。对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。”金伯生认为。
事实上，并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。
罗兰·贝格管理咨询公司中国区总裁朱伟说，2004年底在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府对德国有意同中国进行兼并合作的企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。
据不完全统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资的势头还在以极快的速度增长。但中资企业在德国的发展却“不甚理想”。如曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产；而TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。
罗兰·贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪特别指出，企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”
吴琪认为，一方面，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。“显然，如果用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的。”
另一方面，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，仍对中国企业持怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业，往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。（来源：经济参考报）
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