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延续2001年以来的惨淡寻底，沪深股市已经历了市场建立以来最长的熊市周期。证券业遭遇了空前的困难，如何应对值得我们深思。
毋庸置疑，我们已经进入了经纪业务的转型期，探索中不可避免将伴随艰辛、曲折、痛苦和牺牲，但唯有此才能在阵痛中获得胜出的机会。
一、如何看待发展和做大
多年来大才有面子，大才是成功，做大了就垮不了似乎成了冒险的动力，加上企业地位与交易量位次的挂钩，规模大成了荣誉，而利润、潜在风险和亏损似乎成了第二位的东西，谁都想一下子做大。在市场好的时侯，由于膨胀过快管理能力跟不上，埋下巨大风险的源头；市场低迷竞争过度时，为做大往往饮鸩止渴。事实上，企业的发展有一个过程，控制住风险做实才是第一位的，脱离客观规律超常规发展反映了行业的浮躁。就经纪业务而言，其发展是一个渐进和积累的过程，如同农业耕种，拔苗助长只能适得其反。
二、企业品牌和信用
金融营销的本质是什么？是金融服务。金融业作为提供无形服务产品的行业，建立起自己的服务品牌至关重要。券商要走出保底理财被禁止后的困境，开辟合规的代人理财业务生存空间，必须十分重视并下大力气建立企业的服务品牌。而服务品牌来自于企业信用，企业信用是客户接纳企业服务的前提，特别是在券商处于同质、同层次竞争的环境下，券商的信用显得更加重要。证券公司信用的核心是什么？它包括诚信和专业理财顾问两个方面。券商讲诚信就要规范经营、率先垂范三公原则，追求阳光利润，这是当前券商生死时速中生的前提和打造百年老店的基础。专业理财顾问是券商经纪业务展业的基本要求，只有客户资产增值券商才有活水，客户规模和数量才能不断扩大。证券营业部推行客户经纪人制度已有多年不同深度的尝试，富有证券模式曾一度被业内推为成功之举，但没有一个大券商能成功复制。为什么？因为这种模式更多的是以佣金分配为依据，存量客户大的券商无法承受原有收入支出结构和利益分配的调整。此外，没有专业理财顾问含量的营销充其量只是一种拉客户行为，逃不脱低价销售的价格战和吃窝边草的怪圈。
三、 营业部如何定位
既然我们已经处于市场转轨之中，通道需要升级，顾问更加重要，必须适应市场进行集约化经营，那么，传统营业部的定位就应该调整，并逐步向五个中心转变，即：
1、成本控制中心。由于信息技术的不断进步和市场需求不足，从全国范围看，证券经纪业务硬件供给能力大大超过需求，而且在卖方市场条件下粗放经营形成的成本结构已经成为证券营业部生存和转型的瓶颈。传统营业部房租、装潢、设备摊销等固定费用等刚性支出数量和比重过大，加上许多除人力成本之外的变动费用，有限的收入被大量的成本吞噬。而在费用支出中，工资性支出在总费用中占比重很小，与国外同行的支出结构存在明显倒挂的特征，无论是费用总量还是支出结构都不能适应市场变化，所以营业部必须作为成本控制中心对存量成本压缩总量调整结构、控制增量成本，应对市场转型。
2、风险控制中心。从理论和业务特点看，证券经纪业务是证券业务中业务最琐碎、环节最多的部门，从纯粹中介代理的角度看，规范的经纪业务具有低风险低收入(收入仅靠3‰以内的佣金和1%以内的利差)但比较稳定的特点，经纪业务好的盈利状况，来源于长期积累和持续的经营。如果从单个营业部和一个公司的整个经纪业务角度看，也正是由于经纪业务的这种收入特点决定了其抗风险能力也较弱，若急于求成、违规展业、粗放管理，忽略控制、锁定和防范业务环节中的现实与潜在风险，甚至继续玩擦边球游戏，就可能酿成灾难性后果，特别是在当前市场转折和持续低迷的经营环境中，制度、规则设计和司法解释又存在一些漏洞、不合理乃至不利于维护券商利益的情况，一着不慎就可能吞噬一个营业部甚至一个公司的经营成果。后台和公司总部的监控是必须的，但也是不够的，要处理好业务发展和风险防范的关系，既有效拓展业务又能及时发现和处理各种风险源，除了要有一个正确的经营理念、经营战略和风险价值观外(这一点非常重要)，营业部必须担负起一线风险控制中心的职能，以风险控制优先为原则，主动识别、控制、防范和化解业务活动中的风险。
3、区域信息中心。市场和投资者结构的变化决定了证券公司要做好经纪业务必须整合投行、研究、经纪等各部门的力量，发挥协同配合效应、进行整体作战。营业部作为总部的对外窗口，必须成为公司的区域信息中心，发挥两个功能：一是为客户的投资理财提供信息资讯支持。主要是对公司总部和自己采购收集的各种信息资料进行整理，根据投资者的类型、偏好进行主动推送服务，同时作为客户直接面对的券商有形平台，为客户提供查寻、讯问各类信息资讯的管道。二是为公司总部收集提供客户需求、创造服务机会。营业部要做专经纪业务以保证主营收入的稳定和逐步扩大，但客户的需求是多方面的，一个地区营业部的客户资源本身就构成了对多方面的需求体系，例如投行的发行、购并重组、定向理财和资产管理等，收集需求、反馈信息、和总部一起共同开发新产品、发现和捕捉市场机会，才能使经纪业务具备更多的顾问性。
4、产品零售中心。营业部作为有形网点，销售金融产品是其主要功能，证券公司需要通过营业部将产品销售给机构和个人投资者，目前券商对营业部的零售功能尚没有很清晰的认识，原因在于受体制等主客观因素的制约，券商的新产品开发能力不强，加上股票一、二级市场风险收益不匹配，发行风险较小，使券商零售的体制内冲动和压力并不大，但随着新股询价制度的出台实施，发行风险加大，利用自身网点协助总部推销新IPO产品，相信会成为营业部的一个重要任务。此外，伴随着一些制度性问题的逐步解决，券商自主创新产品的外部环境会日趋宽松，只有善于开发产品并成功地将其销售给客户的公司才有综合竞争力。
5、客户服务中心。持续销售依赖于出色的后续服务，而金融产品的销售更是建立在服务的基础之上，所以对于证券营业部来说，销售和服务就像一枚硬币的两面，互相依存。营业部做好风险和成本控制的目的，是要更经济更有效地做好客户服务。服务可着重于三个层次：一是大众化的基本型通道服务。即在开户、资金存取等各环节及时满足客户的合规需求。为自主投资者提供交易通道，稳定快捷地传输客户交易指令。二是中间层次的顾问服务。以信息咨询和理财顾问等软件服务参与竞争、赢得客户。三是高层次的个性化服务。对营业部的存量客户和潜在的营销对象进行分类，根据其风险偏好、资金规模、承受风险的程度、对信息需求的深度，推荐不同的产品和组合，推送相应深度和时间跨度的信息咨询产品，以个性化提高服务的针对性和实战性。上海证券报华夏证券成磊
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