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邬 涛／文
新势力的新天空
2004年既是国外品牌的“渠道年”，也是本土品牌的“技术年”，手机市场的调整和品牌竞争的日趋激烈，使手机行业在价格战的血腥和渠道战的深入及技术战的错愕中告别了
暴利时代。而今，中国手机业站在了又一次行业调整和品牌整合的门槛上。
从2004年底开始，越来越多的国内外厂商力图在2005年在中国手机市场上有所作为。创维、华为、长虹等传统家电及通信设备商高调涉足手机业，而原有的二线品牌奥克斯、东方龙、天时达等也酝酿再发力；日本劲旅ＮＥＣ经过2004年一整年的人事调整和策略准备，完成了从技术流到技术市场流的转换，准备制造2005的ＮＥＣ年；而韩国方面的ＳＫ、泛泰（Ｐａｎｔｅｃｈ）等品牌也都获得了中国市场的生存权。一时间新兴势力及其背后的资本都整装待发，准备在中国手机市场酝酿新一轮的“海啸”。
以统计学的观点看，中国手机市场的现状似乎并不乐观：产能过剩、营销及渠道成本增加、利润摊薄、技术竞争激烈，这一切似乎都表明手机市场已经分疆裂土、群雄鏖战，新势力根本无从入手。然而，简单的数字远不能反映问题所在，而且这些在其他领域拼杀多年的产业资本也不至于打一场根本没结果的仗，问题的关键在于，在行业调整和品牌整合过程中是否还有潜力可挖，是否还有某些市场空间被忽视了，是否可以用品牌、技术或渠道的比较优势挤占新一部分的现有市场？
“日风韩流”牌照与渠道背后的技术
牌照和渠道是国外品牌进入中国手机市场两个最主要的障碍。没有牌照在很大程度上就失去了进入中国市场的机会。另一方面，中国作为一个销售市场是相当庞大的，如何建立和经营销售渠道对于任何一个国外品牌而言都是巨大的挑战。
日本通讯电子巨头ＮＥＣ在市场着力点的选择方面可谓是眼光独到。ＮＥＣ从2004年开始调整中国战略，在市场、品牌及渠道等方面齐齐发力，庞大的渠道铺设计划、大量的广告投放及积极的市场运作都改变了ＮＥＣ传统的“技术流”品牌形象，从技术至上走向市场和技术并重之路，这也是ＮＥＣ适应手机作为电子消费品特有消费形态的核心策略之一。此外，ＮＥＣ从2004年10月开始，以品牌专营店的模式铺设专有销售渠道，2005年准备在中国市场铺开由2000家专营店构成的庞大销售网络，可以预见，ＮＥＣ的高端技术流一定可以在这样强大的销售网络中找到其比较优势的着力点。
直至2004年8月，韩国ＳＫ集团与大唐的合作才使ＳＫ的中国“牌照战略”找到了最后的落脚点，有了“准生证”，2005年就成了ＳＫ名副其实的“中国元年”，其以新疆为基地的中国及中亚战略可以全面实施，渠道铺设和手机技术是否可以支撑ＳＫ的中国战略将是其成功的关键。
与此同时，韩国的另一个主流手机品牌泛泰（Ｐａｎｔｅｃｈ）也在获得销售许可之后高调推出其新款“指纹识别”手机，宣称要在3年之内将其在中国手机市场的占有率提高到5％。作为中国市场的后来者，如何利用其在世界其他市场上的经验尽快提升品牌知名度和搭建有效的销售渠道是泛泰面临的最大挑战。
简而言之，这些新近的“日风韩流”品牌是带着技术、品牌和其他国外品牌的经验发力中国市场的，后来者的优势也正在于此，如果他们可以善用这些资源和优势，其良好表现仍是值得期待的。本土新势力的现实与理想
近来，除了为牌照将信产部告上法院的奥克斯和有望在近期获得牌照的创维之外，明基、金立、华为以及老牌彩电巨头长虹等厂商都向有关部门申请开发手机业务。同时，天时达、东方龙等国产二线手机品牌也希望在2005年有所作为。
2004年中国手机市场上演的“国外品牌反击战”和价格战消耗了许多国内一线手机品牌的资金和技术潜力，手机产业已经告别暴利时代，市场竞争也日益由过去的单品及概念竞争转向成本控制、技术研发、渠道管理、品牌营销及产能规模等因素决定的整合竞争模式，这些新近势力在这些方面都将面临严峻的挑战。
以创维、奥克斯、明基、华为以及长虹为代表的新近资本和以东方龙、天时达等为代表的二三线手机品牌并没有经历2004年的行业血战，在资金、库存和原材料采购等方面没有负担，而且具有一定的品牌知名度及各自的比较优势。例如创维、长虹等在品牌认知度及销售渠道上就具有先天优势，其品牌知名度已经具备了很好的品牌延展性，加之其长期经营的销售渠道支持，整合优势非常明显；而奥克斯则是一贯以“价格战”闻名，其介入手机市场必然带来手机行业的“后价格时代”。
对于本土新势力而言，发挥自身优势，找准市场定位，深耕细作是成功的关键。其中对于日益细分的市场把握和观察能力更是重中之重，“没有卖不出的产品，只有卖不出去的定位”，准确市场定位之余的比较优势才是核心竞争力的根基。
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