跻身美国汽车销售三甲，赶超美国福特、通用等巨头，争夺国际市场15%的份额

    丰田欲问鼎世界车坛霸主宝座

    “车到山前必有路，有路必有丰田车”，提到这句耳熟能详广 告语，人们就会联想到在中国进口车市场连年称霸的日本丰田公司。在汽车业内更流行一句话：哪里有汽车工业，那里就有丰田。2000年以来，全球的汽车总产量已达6000多万辆的水平，增加产量为300多万辆，其中，丰田就占了增量部分的半壁江山。

    在过去的四年里，当人们的目光集中在诸如日产汽车实现经营大反转等汽车业重大热点时，丰田在全球各地的企业都在默默地快速发展中。这个日本的汽车巨头在国外的产量将很快远远超过其在国内的产量。从产品的角度看，丰田已篡夺了美国福特的全球霸主地位。目前，它正准备从销售数量上赶超克莱斯勒，从而跻身美国汽车销售的前三甲。专家认为，在汽车行业尤其是大型汽车生产企业面临各种困难、利润每况愈下时，丰田企业显然以其良好的业绩证明它是业内的一个特例。

    当丰田问鼎全球汽车生产前十大占世界10%市场份额时，丰田就设立了新的目标。丰田的高管曾透露，要使公司赢得全球轿车市场15%的份额，夺取通用汽车在汽车业的领导地位。

    丰田明白，市场资本总额有绝对的话语权。丰田的价值远远超过美国三大汽车生产商的总和，更领先于其在日本国内的强劲对手——日产和本田之和。去年，虽然日产也许在营业毛利上表现比丰田略胜一筹，但就全球范围而言，它最多也只是个日本国内品牌，这与丰田在国际上的商业影响无法匹敌。

    从现代汽车工业范围看，丰田首先为同业在“如何正确生产一辆汽车”上做出了示范。在麻省理工学院为研究汽车工业而出版《改变世界的机器》一书前，人们也许很少听说过丰田生产系统（简称TPS）。在书中描述了日本丰田发明的一种成为“准时生产方式”的生产体系背后所包含的企业生产规律。其实，这不是日本人的专利，而是在二次大战之后，他们从W·爱德华·德明——一位出色的统计学家和质量控制专家主导开发的一种“快速生产”流程中获得的灵感。

    TPS的核心是通过一系列的过程改进，来达到消除浪费现象并要求员工专注于高质量的生产常规工作的目的。“准时工作系统”能够使零部件按照既定的生产流程组合成为产品，其最吸引人的部分就是生产流程中很清楚严格地表明要消除浪费现象，TPS的这一理念得到世界汽车工业，乃至其他生产领域的认同和推崇。

    在这个过程中，欧美汽车生产企业经历了从上个世纪70年代中突显的性能可靠性差、经常抛锚、漏油等现象，到现在得到顾客认可的性能稳定可靠的转变过程。实际上，在过去的二十多年里，汽车价格就像个人电子计算机等消费类电子产品的价格那样持续走低，但与此形成鲜明对比的是，汽车的质量、内饰乃至经济性都非30年前的汽车所能比拟的，这主要归功于丰田——那时，高油价令美国顾客转向购买经济省油的日本汽车；日本车的做工精细更吸引了大批的回头客；同样，欧洲人也被日本车良好的性价比所吸引。当欧美各国贸易壁垒高筑时，日本人开始在这些国家建立分厂。与本田、日产等日本汽车商相比，丰田拓展日本以外市场的步伐略显滞后，但它的生产经营理念却帮助它弥补了这一缺憾。

    丰田成功的一点在于把产品质量的控制权交给了流水线工人，他们可以在发现任何问题的时候停止流水线生产或要求援助，所以丰田的成功被认为是来自于其出色生产工程管理。不论你走在丰田设在日本的、美国的、英国德比的或者是法国瓦朗谢纳的工厂里，你都会看到同一种生产场景，告诉你所有的一切都在按部就班地进行；你可以听到不同生产部门发出的同一种叮当声，告诉你一种车型正在改造中、流程的一个环节完成了，或者是被叫停了。

    丰田汽车的所有一切都精密地有序地工作：每分钟都有汽车都按一定节奏和规律从汽车流水线上开下；线上的每道工序都按时操作；没有人犯规，只有看似有趣的起重车将一辆辆新车吊挂下生产线。由此，丰田汽车生产的内在不仅仅是单调乏味、片面追求完美的机械工作。

    丰田汽车的另一个制胜秘诀在于，它可以轻易地利用已有的技术每隔两年即更新一次产品。日产CEO 卡罗斯·高森在《转变》（书中谈及他如何将日本汽车工业三强中最弱的日产汽车做大做强）一书中说，每当丰田的高层发现自身产品与市场其它产品的距离，或者是对手的新产品的亮点时，他们就会迅速将其转换为自身的东西，这直接使丰田在日本国内拥有60个车型，此外在欧美等本土外市场还有各种车型可供顾客选择。专家指出，丰田是个惯用“新瓶装旧酒”伎俩的老手，那些外表各异的汽车其实有许多零部件是相同的，每款新车中至少有2/3的部分是使用了原有车型的零部件。