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当2004年国美电器与格力“交恶”的余音还没结束的时候，近日又传出国美电器与三星电子中国有限公司“交火”的消息。随后，有关东芝冰箱、洗衣机两大系列产品从国美电器卖场内撤柜的消息又得到确认。尽管国美和三星最后出来辟谣，双方又惺惺相惜地坐在一起合影，但我们认为国美和三星的矛盾并非空穴来风。
其实，早在2001年，韩国三星电子开始加大对高端产品研发工作投入的同时，在美国
的营销工作也有了大动作：停止和零售商巨头沃尔玛的合作（此前，沃尔玛是三星电子最主要的零售商之一），理由就是沃尔玛经常性的降价和折扣对三星的品牌形象不利。三星电子一系列举措反映了品牌形象和通路的关系。
国美模式
国美们一次次发起的“价格雪崩”也导致了国内生产厂家时有“撤柜”和“断货”的威胁和具体举措。
从格力、三星、海尔、联想等诸多品牌曾经与国美交恶的经历来看，如何理顺新时代家电制造商和渠道流通商的关系则摆在了企业面前。而国美与沃尔玛的例子引起了一个新的话题，即高端家电产品是否就必须依靠低端渠道？各大厂家的高端产品能否离开国美这样的经销商？
不管是生产厂家对于国美们采取的抗议、撤柜等措施，还是三星电子停止与沃尔玛合作，都直接反映了这些超级连锁商对于生产厂家的潜在威胁和危害。
按照零售学权威哈佛商学院教授麦克内尔的零售业态车轮理论，创新型零售业态在开始进入市场时总是以低价格、低毛利和低定位为特点和优势，从而在与业内原有零售商的竞争中取得优势。而随着这一业态的发展，它们会不断购进新的昂贵设备，增加新的服务，从而不断提高其经营成本，逐步转化为高成本、高价格和高毛利的传统零售商，并最终发展为衰退型的零售商，同时又为新的零售业态留下了生存和发展的空间，而新的业态也以同样的模式发展。
中国家电连锁业的发展与传统的理论存在着千差万别。由于资金量的限制，国美、苏宁、永乐等企业更多是把自身扩张的基础建立在牺牲企业利益上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。
家电类连锁企业的利润来源一直是众多企业和分析家感兴趣的话题。根据卓跃咨询的观察，家电连锁销售商的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取经销差价；第二是从厂家和供应商那里获取利润；第三是供应链的优化；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。
目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。在许多供货商的合同中，都有被供货商称为“不平等条款”的内容，
根据大多数合同，厂家应保证商家在当地市场具有优势的情况下，毛利率不低于一个基数。如果因为降价导致商家没有达到规定毛利率，厂家必须负责补偿。也就是说，割肉的永远是厂家。
三星们之路
像国美与格力这样的故事，在未来相当长的时间内仍然会继续持续，超级终端在厂商之间的角色会不断加强。厂家（供货商）除了继续与一些具有诚信道德、兼有平等地位并信守合约的超级终端合作外，要做好以下几方面的工作：
第一、增强自身的议价能力。最重要的就是提高自己的经营效率，加强对产业整合。
第二、渠道创新。
第三、扩展更多的渠道模式，实施渠道组合战略。应用中小卖场、批发市场、便捷的终端、专卖店等多种渠道通路，减少对国美们的依赖，减少风险。
第四、实施品牌战略，通过良好的品牌形象来影响消费者，取得消费者的忠诚度与美誉度。
（作者为上海卓跃管理咨询公司董事）
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