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——家电年终稿（四）
叶秉喜 庞亚辉
经过十多年的发展，跨国家电公司基本都已确立了比起过去更为明晰的目标，总体而言，跨国公司计划在未来5－10年的时间里，实现世界家电市场战略的重新布局，以最低廉的
资源、成本，在世界最富有潜力的市场生产最先进的家用电器，并辐射全球家电市场，形成最优化的世界家电产业格局。中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地，基本上已经成为跨国公司在战略上的共识。跨国家电公司目前在中国表现出各种形态：暂时领先，如西门子；奋力追赶，如ＬＧ；调整姿态，重新启动，如伊莱克斯；中途退出，如惠而浦；观望至今，如ＧＥ。这种生存状态决非有意为之的战略规划如所谓“战略性亏损”等，而是市场选择的结果。
2004年生存状态
综观2004年跨国家电公司在中国市场的状况，主要呈现出以下几种状态：
其一，全新变脸，打造品牌新形象。2004年很多品牌在中国市场推出新的ＶＩ系统、终端展示以及品牌策略。跨国家电公司品牌的“换颜”并不非像国内一些企业追赶新潮，而是其在全球同步化发展的一个标志。2004年ＬＧ、伊莱克斯等诸多跨国家公司出现“变脸”。一方面它们将生活的观念更好地灌输进中国消费者心中，比如ＬＧ推出的广告词是“美好生活，尽情享受”；伊莱克斯新推出的广告词是“生活本来是享受”。另一方面，跨国家电公司ＶＩ系统和终端的变化以返璞归真形式表现，例如伊莱克斯在上海的几家形象店的终端展示与ＶＩ的试点，与我们日常生活的家具色调相吻合。跨国公司都企图树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，为中国消费者量身定做“国际品牌中国味”。
其二，机制整合降低品牌经营成本。典型是荷兰飞利浦致力于“一个飞利浦”的打造。“整合”是跨国家电公司2004年的主题。竞争对手的发展变化此消彼长的优势轮转，市场需求的丰富和转移，一切都在重新架构着的跨国公司生存与发展的外部与内部环境，而跨国公司与当初形势相适应的企业经营制度，已经不适应新的经济形势。无论是生产工厂从合资到独资还是组建统一的销售公司规范生产、物流的布局，整合管理资源势在必行跨国公司致力于降低品牌产品的生产成本重新实现资源的优化组合。
其三，推行价格策略，以抢占更多市场份额。松下、日立、三洋等洋品牌在2004年接二连三地降价，一些品牌价格降幅高达25％－30％。三星、松下1．5匹冷暖空调从2980元下调到1999元和2500多元，已接近价格不断下调后的国产一线品牌机。可见价格战术也开始为跨国品牌所重视。中国是个市场大国更多消费者需要的是质高价低的产品。随着消费者逐渐走出对洋品牌的崇拜心理消费行为越来越成熟。而中国如此巨大的市场潜力跨国品牌岂能视而不见。松下（中国）有限公司曾秘密制定了一个“长城计划”，其核心内容就是要通过数码摄像机的本地化生产降低产品售价。松下中国公司也说“到2005年，我们将把等离子电视的销售规模扩大到现在的5－6倍价格一定会让中国消费者高兴”。
其四，本土化策略。而在本地化策略上跨国公司除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理本土化、品牌与营销本土化方面动脑子外，还普遍采取了以竞合替代竞争的策略。比如ＴＣＬ和东芝，美的和开利等的合作，康佳和日本跨国公司的合作等。经历了数十载风雨之后的跨国公司，以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角虎视眈眈地垂涎于中国市场。这种品牌的整合战略实质上是中西方文化的融合，是本土品牌的国际化和国际品牌本土化的动态相向过程。
其五，美资家电从中国市场退出。ＧＥ家电和美泰克采取了两种退出方式。ＧＥ家电采取业务重组性的撤出；美泰克则是亏损性的撤出。退出是一种机制，当ＧＥ家电和美泰克在中国的项目前景与赢利预期与其刚刚进入中国市场时相差甚远并对大盘形成“鸡肋”时，选择出售是一种比较妥当的退出形式。其实不只是ＧＥ、美泰克，处于调整期的大部分跨国公司，出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是他们新一轮中国战略的一个重点。
其六，韩流袭击中国家电市场。2004年韩国ＬＧ和三星在中国市场上投入巨大，成绩斐然。韩国家电2004年在竞争策略上采取标杆策略，瞄准国内该产品一个一线品牌，迅速发起正面进攻，从而形成卡位。对于跨国公司自身而言它必须修正自己以往对于中国市场理解上的偏差。不管是松下、索尼、还是飞利浦，越来越多的在华跨国公司开始重新定义中国市场跨国公司品牌的整合必将是一场耐心与智慧并存的持久战是一次国际化与本土化策略真正意义的进一步融合。
未来战略
在庞大的市场和巨大利益的驱使下，跨国巨头正在实现中国战略的转变，通过加强在中国市场上的本土化、独资、研发、采购以及战略调整等，希望能以此为根本再次发力逐鹿全球。而一些跨国公司甚至开始向中国市场寻求帮助——通过在中国的经营挽救母公司。
未来几年，跨国公司在中国市场的战略将发生巨大的变化。如果说以前的合资是在利用中国改革开放的政策资源的话，今后的独资战略才是真正地开始使用中国的市场资源。在这一轮的跨国公司独资运动中，他们开始整合产品线，并对原来的管理架构进行调整，可以说，跨国公司在中国市场真正的竞争才刚刚开始。
跨国公司未来成功的另一要素是掌控高级的分销系统。在未来，一方面，我们要通过比较现代化的大规模零售商销售产品；另一方面，还要通过比较传统的批发商进行销售。在未来五年，如何有效地管理分销系统，将是成功的关键。
采购也是跨国公司战略改变的重要一环。它将有效地降低跨国公司的成本，然后在中国内部的市场上销售。在未来五年可以预见的是，跨国公司在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，已经设立采购中心的将加速扩大其采购规模和提高效率。当跨国公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国各个产业的竞争进程产生进一步的影响。
最后，合理的组织结构也是决定跨国公司能否稳定发展的重要一环。未来五年，中国市场的竞争将和过去五年差异很大，很多跨国公司在中国有一套组织机构，主要负责在中国的运营和在当地展开竞争，他们母公司的采购部门或是业务部门也许在美国、欧洲或日本，这些全球采购或业务部门跟中国是密切相关的，但他们的位置离中国非常远。中国的业务部门需要更多地与全球采购部门沟通，帮助中国以外的工厂在中国采购零件。这就需要在组织结构上进行调整。横向区域结构将比纵向产品结构在组织结构里更加重要。目前很多在中国的外资企业一方面向美欧的业务总部汇报，另一方面向中国当地总部汇报，形成双重汇报的结构。而未来的一个趋势是，他们可能越来越多地只向中国业务总部汇报，这个趋势会随着跨国公司不断将更高层经理人员派到中国来担任负责人而加强。很多公司把亚太总部移到中国来，也会使中国业务总部的权力越来越大。它们今后可能更多地独立决策，不需要请示欧洲或美国总部。
跨国公司在全球市场布局完成之后，占全球市场1／5的中国市场成为其最后的决战地。目前，中国正在成长为全球市场的第三极，所以跨国巨头频繁地光顾中国，就是要争取在中国市场上走在竞争对手的前面，这种抢先的心理让整个跨国竞争在中国市场表现得更为激烈。而跨国巨头浓烈的“中国情结”也让世界消费电子业面临变局，毕竟，“得中国市场者得天下”，谁能在中国抢得先机，将直接影响到其在全球格局中的地位。中国市场是继欧美、日韩之后的第四次家电制造中心的转移，与前三次均在当地产生了本土强势品牌不同，在未来的世界家电市场格局中，在中国这个新的制造中心，极有可能产生的是由本土品牌与跨国公司混成的强势企业。这既是中国家电企业的开放性成长，也是跨国家电企业在中国的再生。
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