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孙晋邦，这个在中国本土韬光养晦了10年的新任中国区总裁，会将ＬＧ电子带到哪里去呢？
本报记者 陈军君
两任ＬＧ电子（中国）总裁，用一次备受瞩目的工作交接，给ＬＧ电子在中国的十年
发展划上了具有战略意义的分号，也为ＬＧ电子在中国开始战略转轨作了最好的注脚。孙晋邦2004年初接任ＬＧ电子（中国）总裁，此前任ＬＧ天津工厂法人长（总经理）。这个在中国本土韬光养晦了10年的新任总裁，会将ＬＧ电子带到哪里去呢？
中国经济时报：有媒体报道，你在接任ＬＧ电子（中国）有限公司总裁时称“ＬＧ电子在中国的前期进入阶段已经完满结束，我的使命是把它变得更强大。”能描述一下你所说的“完满”吗？你又将如何使ＬＧ变得强大？
孙晋邦：说到“完满”我想说：首先，通过前十年的打基础，ＬＧ电子在本土化经营，包括人才本土化、生产本土化、科研本土化以及营销本土化四大方面都取得了令人瞩目的成绩；其次，作为外资企业，ＬＧ电子获得了“成功的亲友企业”的美誉，这意味着ＬＧ电子已经得到了中国消费者以及政府的充分认可，对此我们深感荣幸和欣慰。
一直以来，ＬＧ电子都认为：有新思路就有新出路，创新永远没有止尽。今天一个企业的创新能力已经成为增值创富的最重要利器。它是一个不断向新领域、新境界延伸的运动。正是我们的无限创新和强大的执行力赋予了ＬＧ电子无限的生命力，使我们ＬＧ变得更加强大。
中国经济时报：你的前任卢庸岳先生被称为ＬＧ中国的总设计师，在中国工作了10年，作为继任者，你觉得自己的风格与他有什么不同？此前在天津ＬＧ10年的工作经历对你现在的工作有什么影响？
孙晋邦：卢庸岳先生为ＬＧ电子十年来的发展做出了卓越贡献，也为ＬＧ电子在中国的发展奠定了良好的基础。我来中国十年，在天津工作的的经历，使我从实践中了解了中国的文化及市场环境，积累了不少经验，认识到中国电子市场的竞争异常激烈，这对于一个外国人在中国开展工作，无疑是最宝贵的财富。
中国经济时报：过去的2004年，也是你上任的第一年，你做了哪些工作？对自己的工作作何评价？
孙晋邦：自2004年年初上任以来，我最急切的一件事就是挑选人才，并努力将这些人才都培养成为独当一面的精英。人才是提升企业竞争力的关键，只有丰富的优秀人才资源，我们才可能实现“2010年全球ｔｏｐ3”的目标。过去一年里，ＬＧ电子斥巨资让每个员工都参与了革新学校的学习，希望通过这种方式把每个员工都培养成为具备竞争力和极强的执行力的人才，从而为今后十年的事业目标奠定坚实基础。在中国我们共有7所革新学校，截止目前已有两千多人到革新学校学习。毫不夸张地说，人才栽培上我们花费了最多的精力和心血。
如果说2004年是点燃中国区革新活动火花的一年，那么2005年就不再是单纯的教育活动，而是积极推进直接与成果挂钩的ＴＤＲ（ＴｅａｒＤｏｗｎ& Ｒｅｄｅｓｉｇｎ先破后立）活动，革新化活动对人才培育的重要性将进一步显现。
中国经济时报：现在中国市场，已经出现了等离子和液晶较量的呼声，在平板时代，ＬＧ选择怎样的路线？是侧重等离子还是更青睐液晶？
孙晋邦：我们已经注意到这个情况，对此也比较关注。在平板电视领域，ＬＧ电子作为全球第三大等离子电视制造商，拥有雄厚的等离子核心技术背景；同时，其合资企业ＬＧ飞利浦ＬＣＤ已经成为全球最大的电视液晶面板制造商。不久前，我们在中国推出了全球量产最大的71英寸ＰＤＰ；另外在刚刚结束的美国拉斯维加斯举行的国际消费电子展上ＬＧ的17英寸液晶显示器获得了计算机部件类的最高荣誉奖“最佳创新奖”。所以在平板领域，无论是液晶还是等离子，ＬＧ电子都拥有绝对的核心技术和市场领导能力。
对于等离子和液晶两项技术，二者都有其各自的优势，都有自己的市场空间。在未来4年内，我们将在平板显示器领域继续加强并巩固其市场领导能力。2005年，在中国市场上我们要将17英寸以上的ＬＣＤ显示器销量提高50％；在全球市场上，使ＰＤＰ显示模块占领其30％的市场份额。到2006年成为全球最大的ＰＤＰ模块制造商，2008年成为全球第一的ＬＣＤＴＶ制造商。当然，我们还会继续投入研究新一代的显示技术。
中国经济时报：2005年你的工作重点是什么？在你的任期中，你将打造出怎样的ＬＧ电子（中国）？
孙晋邦：ＬＧ电子2005年的工作重点将在ＩＴ、手机业务上，同时我们2005年的事业目标为销售额比2004年增长50％以上，而收益性也要有一个大幅度的改善。正所谓：“2005年要同时抓住增长和收益两只兔子。”另我们还很重视品牌建设，要近一步提升ＬＧ品牌形象。
如果说前十年是我们打基础的阶段，那么后十年就是把韩国的ＬＧ变成中国的ＬＧ的第二次飞跃的阶段。所以，把ＬＧ电子变为真正成功的中国企业，是我的工作重心之一。还有在产业结构方面，我希望通过我们的努力，在数码产品和整体品牌方面让中国消费者有新的认识。
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