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国际金融报记者 谢静 发自上海
并购“成瘾”，十年时间并购了82家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。平均每年高达8次,而最难能可贵的是这些收购均能在一到两年时间内令相关业务收入和净利润直线式提高,平均增加10倍之多……
这家曾经是全球市值最高的网络设备巨人如何靠着大手笔的并购屡战屡胜，从容走出衰退期的泥沼？
1月27日，思科上海办公室，记者见到了主管风险投资的思科企业业务部门副总裁内德·胡珀。
记者：对于投资的布局，思科是怎样考虑的？
内德·胡珀：我所在部门主要关注两个领域：企业并购和创业基金的投资。
我们认为，在全世界的任何一个地方，如果有一个非常好的创新势头，或者有一个非常好的市场、有大量的优秀工程技术人员的话，我们会采取这样两步并举的策略，即一方面采取投资来支持创新，另外，我们也在这些地方进行研发的活动。从符合这些标准的角度来讲，显然，中国是这样的地方之一。
记者：思科的风险投资对中国的哪些公司感兴趣？
内德·胡珀：我们关注三个领域。这三个领域在这个地区发展得非常快。一是宽带技术和应用；二是宽带无线通信，包括宽带数据服务等；三是元件层面上的技术。基于这些元件层面上的技术所开发的产品会支持到思科现有的业务，或可以直接应用到思科现在的生产和产品中去。
记者：有人说，并购的行为并不是最难，而最难的是并购以后的消化。我想问一下，思科在实施并购的时候，哪些是决定性的主导因素？
内德·胡珀：首先，您做出的这样的观察是非常准确的。并购以后的消化的确要比并购难得多。
我们在作并购决定的时候，会考察几个东西。首先，我们会看我们的并购对象现在的业务是怎样的，还有他们的技术、员工，这些当然是必须要考察的。除了必须考察的这三方面之外，我们还会有很多非常有针对性的方法使得我们所并购的对象更好地融入思科的家族当中。
首先，我们比较看重两方面，一个是看对方企业的企业文化和思科的企业文化是不是吻合，第二是看他的技术发展轨迹上的愿景是不是符合思科对未来技术或未来产品的构想。
另外，我们还关注从短期的和长期的两个不同角度来确保我们并购的对象和我们都能够获得双赢。除此之外，地域上的临近性，也是我们考虑的一个因素。
其实，思科的并购活动做得都比较成功，有几个原因。一是我们会更多地有针对地关注正在快速成长的公司，同时，我们和他们整合之后，也会继续投资与支持被并购公司现有的业务，让它走得更快，做得更好。
内德·胡珀毫不顾忌地笑着告诉记者，自己就是被并购来的。他说，我就是从被思科并购的企业加入到思科公司的。据了解，内德·胡珀是1997年随着思科对LightspeedInternational的收购加入思科系统公司。
内德·胡珀坦言，思科在风险投资这一部分的收益非常好，并告诉记者，截至2004年底，他所在的部门在中国的投资总额已经达到2.5亿美元。
《国际金融报》 (2005年02月01日 第八版)
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