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詹伟雄
过去的常识告诉你：裁员和并购，几乎是“公司失败”的同义词！但你相不相信，到了IT时代，这两个行动，却是“下一个成功”的必经之路……
不景气，就会有两种事情层出不穷。一件是“裁员”，一件是“并购”。问题是，你
抱着什么样的心情，看待这两件事。
是悲伤呢？还是微笑！
去年第四季度以来，科技公司的并购潮，仿佛尼亚加拉大瀑布，令人触目惊心。
为什么裁员？为什么并购？一个想当然的结论是：裁掉了人，节省了支出，避免亏损持续扩大；企业相互并购，是为了降低成本，原本两家公司两个人做的事，现在只需一个人。
真的是这样吗？
美国大企业的裁员，是要付出巨额成本的，以AT&T为例，它去年为裁员7400人付出不菲代价，遣散费用和其他赔偿金开支使该公司去年第三季度的财政收入减少11亿美元。如果不裁员，它损失的金额恐怕不会这么多。所以在很多企业的并购案中，我们也看到合并后不裁员的例子，甚至有些企业还加倍努力找人。种种迹象表示，我们需要对IT企业更多的理解。
在IT竞争的时代，最好不要用“防守”的角度看待科技企业，在“摩尔定律”打造的鲜血荒地上，IT公司一诞生，就被赋予了“攻击”的基因血液；对它们而言，“攻击”就是最佳防守。
不管是裁员，或者是并购，都是一种组织的“创造性破坏”（creativedestruction），在不景气中，优秀的企业家最容易看出组织的弱点，他们割掉自己的腐蚀细胞，买进可以和自己血乳相融的异质新细胞，为的就是创新自己的活力与实力。
美国GE公司，是美国上市公司中惟一近36年股价年年超越道琼斯指数报酬率的公司。GE公司前总裁杰克·韦尔奇的策略极简单：公司每一种事业，都要拿那个产业中的第一名；他采取的方法更简单：卖掉没有能力做到第一的事业，买进能帮助GE拿到第一的公司。在他1981年就任后的4年中，他一共砍掉了117个事业体，遣退了10万个同仁；但在1998年，他也买进了108家新公司。
IT时代的特色，是“市场”变得永远比“企业”快。拿下第一，不是虚荣，而是确认自己比竞争者都快；而要拿下第一，就得随时保持自己身处“30岁迈克·乔丹”的巅峰状态———体能、技术、经验、视野平衡得恰到好处。
裁员与并购，都是乔丹要打NBA季后赛的体能调整，是下一波攻击的准备。
因此，不妨用新鲜的眼光，看待甲骨文、西门子、松下这些公司的裁员；也以好奇的心思，追问“联想并购IBMPC”、“SBC并购AT&T”背后的变革企图。
《国际金融报》 (2005年02月01日 第八版)
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