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中国经济的“一枝独秀”，使得越来越多的外资公司分享到这一投资热土上盛开的果实。然而，并非所有的外企都能春风得意，宝威公司就是其中一个。
宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。
深不可测的中国市场对它来说，更像是一颗从没解开的中国“结”……
案例撰写：陈宁
1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人，他们能够判断出什么时机、用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。
1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。
到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。
尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。
宝威中国就这样不温不火地运转着，似乎胜算在握。
那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆？为什么喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。
宝威的销售经理们却无法像他们的老外主子那样轻松，虽然他们久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；目前在中国的市场状况，都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇，一切都是过程，终将过去。
现实的市场却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，一位要求解除合同的代理商说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付十倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。”
2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。宝威全国仅有的5家展示店淹没在众多竞争品牌的数千家专卖店间。在宝威中国内部，曾流传着这样的“故事”：为了证明2000年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采用的标准，竟然是谁提供的数字能让自己更体面……
2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万元的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户终将造成的遥遥无期的欠账。
至今，宝威，这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措地走着自己的中国路，深不可测的中国市场对它来说，更像是一颗从没解开的中国“结”……
看到外来的“宝威”，对他们的投资与市场策略，你有哪些建议和忠告？对待准备走出省外，甚至国外的中国籍“宝威”，你又会说些什么？
（作者系合智咨询高级顾问）文 禹剑
症结：不尊重当地市场与消费者
其实宝威公司对中国市场的进入策略并没有什么问题，对于一个新的市场，公司可以选择大投入、大风险、大回报的领导者策略，也可以选择成为跟随者的策略。从案例中描述的宝威公司来看，这是一个定位于高端的小众品牌，采用的是建立在技术驱动之上的产品竞争策略，因此宝威“高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他‘冤大头’去做吧”这样的想法中规中矩，在各行业也十分常见。
不尊重当地市场
问题出现在具体的操作层面，归根结底就是“不尊重当地市场与消费者”，说起来也是老生常谈，然而如同其他事情一样，商业世界里的真理也就这么几条，做好了无往不利，做不好就折戟沉沙，“尊重当地市场与消费者”恰好是其中之一。
“尊重当地市场与消费者”可以分解成两个部分，第一个是产品的设计，任何公司进入一个新的市场后都需要针对当地的市场和消费者的习惯，对已有的产品进行针对性的改进，这是长期生存的根本。
比如一家南方的洗发水或牙膏公司，当它进入华北和东北市场时，就一定要改变产品的配方，否则到了寒冷的冬季，它的产品就会凝固成石膏状而无法使用，这样的错误在早期几乎所有国内的公司都犯过；又比如无论是丰田还是大众，它们在引进新车型进入中国时都必须忍痛放弃最新的发动机直喷技术，因为中国的油品质量达不到规定的要求。
在目前各跨国公司中，个人认为在产品“尊重当地市场与消费者”这一点表现最突出的是肯德基，从辣鸡翅到老北京鸡肉卷，现在干脆连皮蛋瘦肉粥都出来了，所以它在中国业绩猛超麦当劳也在情理之中。
第二个部分是服务的方式，包括销售渠道、售后服务等等。比如会员制购物在国外已有半个多世纪的历史，而且已经形成一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式，但到了中国，这种模式就出现了“水土不服”，即使强大如沃尔玛也只能改弦易辙。而就以涂料行业来说，在国外，消费者就是涂料的购买决策者，但是在国内，有很大比例的涂料消费的选择权在装修公司或者油漆工的手上，所以我看到的成功的涂料公司，无一例外都在这些特殊渠道的影响力上投入了相当比例的资源与精力。
因此回到宝威公司的例子，“那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯”、“宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者”，持有这样的态度和想法，怎么能不失败?
要想避免这样的错误，企业首先需要在态度上改变，就是不能高高在上，把自己凌驾于市场之上，不过这个错误中国的企业不容易犯，受中国传统文化及过去20年的国家整体定位的影响，我国企业总体来说是谦逊有余，自信不足。企业其次是需要学会正确了解当地市场和消费者的手段，这一点是国内企业的软肋，虽然现代商业已经衍生出非常成熟的方法，比如市场调研，但国内企业总体来说还是不习惯去购买这样一些无形的产品，也不擅长利用这样一些数据来帮助决策，更愿意通过自己的摸索去积累经验，这样在成本和速度上都会受到很大的制约。
这是个整体问题
最后想特别借案例中宝威公司的“百城千商万店”计划说说自己的观点，在我的咨询服务经验中实在看到了太多类似的错误。
通常一个生意的结果会受到多个因素的影响，我们这里假设为A和B两种，企业会碰到一种情况，比如A发展得很好而B一般，这样企业需要大力发展B，使得B能够和A匹配，最终的生意结果会因此而得到改善。但企业还会碰到另外一种情况，就是A和B都出现了问题，这时企业需要一个整体计划才可能实现自己的生意目标，如果一相情愿地对A或B单方面进行改进，不但达不到预期效果，还可能带来其他的严重后果。
宝威公司就是这样，它的问题绝对不是单纯的经销网点不够的问题，而是一个涉及销售、市场、产品等多个因素的整体问题，因此希望通过“百城千商万店”计划仅仅对销售渠道进行改革而推动业绩的增长，公司这一策略的失败自然在情理之中。
盲区：让“世界冠军”梦断“中国站”
文 黄江伟
中国市场经济的二十余年，我们不仅见证了一些优秀本土公司的跨越式发展，同时我们也看到了一些跨国企业面对变化中市场所表现出的不适应。就像在奥运会的跨栏赛场上，“黄种人是不适合跑短跑”这样一个已经被认为是科学认识的现实，却被刘翔一句“中国有我、亚洲有我”彻底颠覆。
案例中提到一家源自欧洲的、有着行业瞩目地位和全球领先技术的涂料公司———宝威，从1995年开始涉足中国大陆市场，而这漫长的十年使得这家“世界冠军”级的公司在中国“赛场”的表演显得极为笨拙与尴尬。
规模大，却没有成为他继续领先的资本？
技术新，却没有成为他赢得消费者的法宝？
“行业的鼻祖”，却没有在“新大陆”上获得应有的地位？
这也难怪宝威面对中国市场是一头雾水，而且形成了个十余年也挥散不了的“心结”。是什么使得“世界冠军”梦断“中国站”？盲区！一个“恐龙”级的企业，看不到身后；一个“鲸鱼”级的企业，看不到头顶；一个“大象”级的企业，看不到脚下。“视野”消失了，于是思考与努力都显得十分盲目。
宝威的十年就是“视力”出问题的十年，我们不妨看看他的“盲区”在哪里？
1995年的“看不起”
如果不是中国市场的持续、裂变式增长，在一些跨国企业全球扩张的版图上，中国只是长期被视为一个三四级市场。于是他们认为安排几个长相相似的香港人随便搞搞即可。因为看不起中国市场，他们错失了很好的市场培育期，使得一些本土品牌或是在国际市场的小品牌在中国市场上却抢得了先机。台湾地区最大的食品企业统一与新军康师傅在中国大陆市场上就是上演了这样一出精彩大戏。
1997年的“看不到”
宝威的副总裁来了，在他们的产品进入中国市场的两周年之际。
可以想象行程被安排得满满当当的他，看到一些“吉普赛”式的大型批发市场、看到一些吐沫星子乱溅的经销商、看到一些不停问着价钱的消费者和一些技术十分落后的同类产品。这位副总裁回到总部，可能无法形容他这次噩梦般的中国之行，于是宝威加大中国市场的研究与投入又一次被推迟了。
成功者总是会用他获取成功的经验去看待他即将面对的问题，宝威看到了一个问题重重的中国市场，却忽视了正在快速成长的巨大消费人群。看不到潜在用户，结果使得他的所有决策都是基于现象给出的一种武断的结论。
1998年的“看不懂”
中国人很怪、中国市场很怪，这几乎成为了许多跨国企业对中国的一致看法。
他们很想告诉中国人说，“两厢车”是世界潮流、“直板（手）机”是如今时尚、“比基尼”是女人最爱。可是中国消费者似乎理解能力就是“很差”，他们在接受新事物的同时，又在按着自己的偏好选择着商品。
对此，宝威也十分“气恼”。
一个有着悠久历史的公司，总是自愿不自愿地充当起了“消费教父”。告诉消费者应该如何，不应该如何。其实这是一种典型的“高估自己能力、低估消费者智慧”的愚蠢。看不懂消费者的需求，正在像一种无法医治的顽疾，侵蚀着“世界冠军”高贵的头颅。
2001年的“看不清”
向中国优秀的本土企业学习！
于是我们看见宝威也开始掀起了一场“百城千商万店”活动，只是效果还是那么差强人意。跨国公司能够俯下身子，对成功本土企业的做法进行研究并模仿，这本没有什么问题。但很多企业模仿的是“皮毛”，而不是“真谛”。看不清市场变化，盲目“照葫芦画瓢”又出现在新的时期。
当国外品牌认为自己产品不错，想当然地认为在中国市场哪有不畅销的理由时，我们本土企业更多满足了消费者的需求（例如更实惠的价格、更时尚的包装），于是我们暂时领先了。当跨国企业开始更注重中国消费者需求时并不断满足时，我们的本土企业又处在了下风。
所以无论是谁，要想再一次的“胜出”，我们应该清醒地认识到：
哪里有消费的不满，哪里就有我们的市场；
哪里有消费者的新需求，哪里就有我们的市场；
哪里有竞争对手的失误，哪里就有我们的市场。这既是跨国企业今后实现再次超越的原因，也一定是我们本土企业再次辉煌的“密技”。
误区：缺少良好的信息搜集支持
文 傅强
在这个案例中，宝威公司没有表现出一个国际知名品牌应该具有的市场营销能力。新进入一个市场，市场观察、消费者研究是最基础的工作。在这个案例中，宝威公司很遗憾在基础信息的搜集工作上就漏洞百出。
观察目标市场，才能正确了解市场
宝威是个高端定位的品牌，副总裁为什么却跑到一个“中等经济水平城市”去看市场？众所周知，中国的高端建材市场主要集中在长江三角洲和珠江三角洲一带的大城市。这些地方的高档涂料销售情况比普通城市更好。
其次，从购买者来说，高档涂料用户在考虑涂料购买因素时候的关注点，也和中低档市场有很大差异。消费者购买油漆时更多考虑功能多样性和品牌知名度，对价格反而不是那么在意。如果总裁是在上海、北京这样的一线城市看市场，可能他就不会得出“市场不成熟”的结论。
当然在1997年的时候，中国的高档涂料市场还没有那么发达，人们对高档涂料的功能需求可能和现在相比还比较幼稚，但是只要是在高端，价格就不会是他们关键考量的因素。
另外，宝威公司似乎对中国宏观信息的搜集工作做得不够好，也导致他们对中国市场判断失误：1992年起是中国房地产事业迅速发展的时期，建筑装饰材料市场也随之兴起。1994年开放个人贷款购房后，购房装修市场增长更是迅速。2001年以后，尤其是高端市场发展速度更快，如果宝威公司能看到这个市场和涂料产品市场的联系，他们可能就不会像当时那样踌躇不前。
案例上说宝威中国主要负责“观察”，不知道他们在观察什么呢？
尊重文化，才能真正赢得市场
非常同意禹剑同志的观点：尊重当地市场和消费者。不同国家有不同的文化，进入当地市场，自然就要入乡随俗，该脱鞋脱鞋，该罩袍子就要罩袍子。一味以“我们是领先者”自居，在心态上就无法做好事情。特别是文化这种东西，只有理解和尊重，是不太容易轻易改变的。
中国是个地域辽阔的国家，在文化风俗上也有很大差异。比如在南方，人们感觉蓝色是一种高科技的、前卫、有个性的色彩。而到了北方，人们却觉得蓝色比较保守、落伍、没有气魄。这种理解的差异，取决于两个地方长期沉淀的地方文化影响。
因此在中国做市场营销，了解当地文化有时候比产品质量更重要，否则就会出现大笑话，尤其是涂料颜色，背后包含很多文化层面的含义。对文化的研究，不可缺少。以“嘲笑”的心态去看待当地文化，更注定要失败。
高档品牌，传播是不可缺少的环节
最后还有一个缺失来自品牌传播。高档产品市场营销，建立品牌形象是绝对不可缺少的环节。因为高端市场产品质量之间已经没有太大差别，再领先的技术也会被复制。能和消费者建立联系的还是品牌。在这个案例中，我没有看到宝威公司对自己的品牌做任何传播工作，只是一味地销售、再销售。
对消费者来说，要我花比其他品牌更多的钱买你的东西，自然要给我一个理由：可能是高科技支持下的质量，可能是全世界市场占有率最高的品牌等。但是现在他们面对的是一个陌生而昂贵的品牌。如果是你，在宝威专卖店的旁边看到一个熟悉的涂料名字，天天在电视上打广告，周围油漆工老跟你推荐这个牌子，你到哪里的建材市场都能看到它的身影，你说你会买哪个品牌的产品呢？
当“宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司提供能让自己更体面的数据”时，我不禁长叹一声：早知今日，何必当初呢？进新市场之前，花点钱做市场研究去，了解你的市场，了解你的消费者的行为和需求才能事半功倍啊。
整体来看，宝威公司在中国的失败，和他的营销策略，产品、价格定位，渠道管理等各方面都有关系。但是关键的症结，还在于没有摆正位置：进入新市场，你就是从头做起的新兵，在其他国家的成绩，都归零了。以老大的实力做新兵事情，才是成功之本。还有就是，信息搜集能力的缺失。所谓知己知彼，百战不殆啊。
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