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西部民企生态调查·西南篇（七）本报记者 王海坤
创新下的火锅“麦当劳”
在重庆民营企业界的四大支柱行业中，餐饮业尤为突出，这无疑与“川渝美食”盛行华夏有直接关系，重庆人爱吃火锅，更喜欢在火锅上做文章，“小天鹅”便是在重庆餐饮业
的火锅上做文章的头号“种子选手”。“小天鹅”的全称如今是“重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司”，下辖“全资、控股、参股及特许加盟”店308家，年销售收入超过24个亿，不仅覆盖了全国各省还走到了大洋彼岸，是故有人将其称作中国火锅的“麦当劳”。而实际上，“小天鹅”与麦当劳走的路子可是天差地别，“小天鹅”之所以能够在今天的重庆民营经济中有一席之地关键在于两个字——创新。创新饮食的口味、吃法，创新饮食文化以及早早的竖起“特许加盟”的牌子。
靠“三口锅、三张桌”起家的廖长光夫妇之所以要给自己的当年的小火锅店起名“小天鹅”，据今天已年届五旬的廖长光讲是因为当年自己酷爱音乐“天鹅湖”，那是在1982年。也就是这样一对酷爱音乐的夫妇在一间16平方米的小门面里整整熬了六年的火锅，成百上千次的调制、勾兑终于创制出了一种非常适合大众的口味——“小天鹅荔枝味”，这之后，不仅舌尖“灵醒”的重庆人很快在店前排起了长队，就连不喜麻辣的外地人也常在这间小店驻足。这大概就是“小天鹅”起步的第一个创新了！其后七年间，“小天鹅”又接连首创了中国火锅业的三个第一——第一个发明“鸳鸯火锅”；第一个推出自助餐火锅；第一个发明子母火锅。这些创新为“小天鹅”打开了市场，积累了资金。于是，1989年，在重庆江北观音桥，“小天鹅”建起了一座800平米的火锅店，这之后，“小天鹅”便致力于饮食文化的创新。“小天鹅”率先推出了民族风情的歌舞表演和异国情调布置的包间，让食客们耳目一新。此后“小天鹅”也曾在四川、重庆几起几落，但饮食文化创新依然是廖在餐饮竞争中的主流思想。时至今日的“小天鹅巴渝食府”，直接打出“千秋巴国百年火锅”的旗号，通过大型磨漆画、火锅源流石刻图、古董文物家具、休闲石街长廊、重庆老照片等，将巴渝文化尽显，“这在重庆是第一家！”廖长光对记者说。
1994年，某天津商人慕名找到“小天鹅”，出资金与“小天鹅”合作在天津开了一家“小天鹅”分店，竟然六个月就收回了投资。这让廖长光夫妇大获启发——卖“品牌”，“钱”途无量！于是，“小天鹅”早早地走上了这条“特许加盟”之路，先于同业在全国编织起了“小天鹅”餐饮网络。
跨过一道坎
1994年之后的“小天鹅”在尝到了“天津模式”的甜头之后，迅速在全国将之克隆起来，其后三年，“小天鹅”麾下连锁店扩张到了70多家，谁知问题竟然也接踵而至。加盟店的问题集中暴露：在快速扩张下，“小天鹅”没有那么多训练有素的员工派驻新店，人力吃紧后，只能以素质低下的新人派驻，于是获利低于期望，令种种矛盾日积月累。当矛盾集中爆发时，小天鹅签出的70家店竟有49家加盟方和管理方因经营不善而闹翻，加盟利润大部分断绝。那一年廖长光夫妇有一个迫在眉睫的感觉：一个企业做起来千辛万苦，但要崩盘却是如此容易。尤其是在做大的过程中，用人、驾驭人是必须过的一道坎。
这之后，“小天鹅”引进了当时还很时髦的“职业经理人”，于是一场职业经理人和老板的艰难磨合开始了。首先是老板不放心职业经理人，令职业经理人深感缺乏信任；其次，职业经理人不理解出资人的心情，一受干预就焦虑万分，动摇不定。“小天鹅”一不小心，眼看就要生死存亡了。最后廖长光痛下决心，用人不疑，疑人不用！于是，经理人们提出重塑总部、重塑连锁体系的主张。为“小天鹅”开出两个药方：总部建设；放弃过去的合作连锁模式，采用标准化、规范化的特许加盟模式。
经过阵痛。2000年，小天鹅组建特许加盟管理中心，建立了一个强有力的服务支持体系。从这一年开始，“小天鹅”的加盟店进入到每年开店七八十家、而且90％获得成功的良性循环。廖长光面对记者总结说，学会“驭人”除了“不疑”以外，更重要的是舍得“分利”，老板一定要分给所用的人比他预期更多的利，才能留住人，用好人。
“经济型”酒店策略
经历了漫长的创业和重新整合的阵痛之后，廖长光意识到，“小天鹅”应该为接续发展绘制蓝图，停留在现有的餐饮连锁上只能是固步自封。实际上，从此前的1998年始，“小天鹅”已经在试探性的横向发展，如在房地产领域的蔓延，1998年，重庆小天鹅物业公司成立，投资1．4亿元开发建设了三峡库区最大的综合批发交易市场——“长江三峡第一市”，但是这个项目却让廖长光几度黯然。之后，廖长光仍然不死心，切入重庆主城区建设，又找到了一个机会，利用在北部新城的南桥寺科技城内的50余亩土地，建设一个10万平方米的“重庆小天鹅花园”；2001年8月“小天鹅”通过竞标，又获得渝中区洪崖洞传统民俗风貌区项目开发权，拟投资1．8个亿在洪崖洞修建5万平方米的都市旅游景点，集历史传统街区、码头风情、民俗为一体。但廖长光心里明白，如今看似红火的重庆房地产业未来空间屈指可数，“小天鹅”的未来利润空间在哪呢？
面对记者，廖长光展示了未来“小天鹅”的转型思路——一种新业态的“经济型”酒店策略。即在全国的主要城市铺建一个“经济型”酒店的网络，主要针对差旅、公务人员服务，“经济型”酒店的设施既比三星级酒店好，又比三星级酒店价格低，这样的酒店在市场上的普及率和需求率最高，通过酒店“网络”的服务，让顾客体会到品牌的价格优惠和含金量，实际上，相当于缔造一个酒店业的“麦当劳”。用廖长光的一句话说：“开一百家火锅店，也抵不上开一家酒店。”这大约是廖长光在1996年“重庆小天鹅宾馆”开业后的几年中认真品味出来的。不管怎样，“小天鹅”正试图在酒店业里挖掘新的商机。
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