曾经叱咤中国市场风云的东芝笔记本电脑缘何日渐衰落？在渠道变革的表象之后究竟隐藏着怎样的隐忧？

    据《财经时报》从确切渠道得到的消息，东芝在北京和上海两大重要市场的负责人相继发生变动，其中东芝电脑（上海）有限公司上海办事处处长顾政已经离职，而东芝电脑（上海）有限公司北京办事处处长伊腾和正据说也已经被调离中国回到 日本总部。目前北京和上海两大办事处处长的职务都处于空缺状态，而这一反常的人事变动让人联想到最有可能的原因就是“业绩”。

    《财经时报》致电东芝中国公司公关部询问有关东芝人事变动和业绩情况，但对方以“年底事情太多，时间安排不开”为由婉拒了采访，到记者截稿时也没有给出任何说法。

    2004年年初，东芝在中国进行渠道变革，把和神州数码维持了9年的独家总代理角色一分为三的额外给了佳杰科技和翰林汇另外两家，据说当时在力主进行渠道变革的人里面，上海处办事处处长顾政和北京办事处处长伊腾和正都是积极主变派。如今两人相继挂职而去，不仅让人想到可能与当初的渠道变化有关。

    据计世咨询发布的2004年上半年数据，东芝在取消了神州数码的独家总代理，采取多家渠道代理产品之后，并没有取得预期的效果，业绩还在持续下降，在中国市场的排名第五位，位列ＩＢＭ、联想、ＤＥＬＬ和ＨＰ之后，进而有消息指出如果2004年全年数据出台，东芝的排名甚至有可能被挤出前五。

    成也渠道败也渠道东芝和神州数码的合作最早要追溯到1995年6月开始，东芝为了进入中国市场，采取了独家总代理的方式，东芝负责提供产品，联想科技（神州数码的前身，当时隶属于联想集团）负责产品规划、市场推广、销售以及售后服务。这种策略使得东芝笔记本在进入中国市场的初期一路高歌猛进，连续4年夺得中国笔记本电脑第一的头衔。

    东芝笔记本在中国的转折点出现在2000年。

    客观因素是联想集团自己开始涉足笔记本业务，以杨元庆为首的联想电脑（生产和销售自有品牌电脑）和以郭为为首的联想科技（主要业务为分销代理）在笔记本电脑领域先就是杀得难解难分。尤其是杨元庆发动的联想昭阳万元笔记本攻势，迅速占领了中国市场，东芝电脑处于守势，价格还是保持居高不下。也就是在2000年，笔记本电脑爆出了联想昭阳和东芝的所谓“第一”之争，这背后实际上是杨元庆和郭为的暗中较量。

    2000年之后，东芝笔记本在中国的销量和市场排名日渐衰落，很快便被联想和ＩＢＭ超过。而2002年东芝市场份额进一步萎靡，成了市场的老四，2004年东芝更是滑落为市场第五，其发展也仅仅是能跟得上市场而已，再没有大的作为。

    和东芝的一路下滑对比明显的是，其他笔记本巨头的行情看涨。2004年第2季度，戴尔的市场份额从2003年的5％上升到7％，同比电脑销售比上年同期上升71％。

    在谈到东芝在中国市场的陨落时，计世资讯主任分析师郭海涛的观点是：东芝一直没有做好中国的本地化，不仅是东芝，这也是所有日系厂商的通病，他们的市场反应能力和对中国市场的重视程度远远不及欧美企业。

    在东芝刚刚进入中国时，笔记本电脑市场还处于发展初期，竞争者少，采取独家总代理的方式有利于迅速占领市场，但之后市场发生了重大变化，从产品设计到产品价格都不可同日而语，而东芝还是抱定原先的规则不放。

    据计世资讯提供的数据，2004年笔记本电脑的平均价格已经下降到1.02万元，比2002年的1.45万元的平均价格下降了30％，在笔记本电脑排名前5位的厂商中，只有ＩＢＭ和东芝的价格维持在均价以上，ＨＰ和Ｄｅｌｌ基本和市场均价保持一致，联想的价格略低于市场平均价格。而市场品牌认同度方面，计世资讯认为东芝其实已经落后于ＩＢＭ、ＨＰ和Ｄｅｌｌ，但价格却居高不下。

    谁是“潜规则”的受益者如果把东芝笔记本销量下滑归结为“神州数码”的原因，显然又是不公平的，渠道终究代替不了厂商在市场中的作用。在东芝和神州数码（包括其前身联想科技时期）亲密合作的独家总代的9年时间里，神州数码的“大包大揽”和东芝的“大撒把”形成了笔记本生态圈中一个独特的现象。

    有人甚至戏称东芝简直是在给神州数码打工，在中国扮演了一个ＯＥＭ生产商的角色，除了生产和拿回货款，所有的事情都交给神州数码做了。而神州数码毕竟只是渠道商，没有研发、设计甚至是品牌管理的能力和义务，东芝没有扮演好自己应该扮演的角色，因为再好的渠道商也不可能代替厂商的作用。

    同样是采取渠道销售模式，ＩＢＭ、ＨＰ对市场的反应能力和对渠道的管理、控制能力要远远好于东芝。无论是ＩＢＭ还是ＨＰ都没有采取独家总代的形式，把自己和一家渠道的利益牢牢捆绑在一起，而是把不同的产品交给不同的渠道去做，让彼此之间相互制约和平衡，品牌运作、产品企化、市场推广都由厂商自己统一完成。

    在渠道和厂商之间一直有一个不成文的“潜规则”，作为下游的代理商为了能在厂商那里拿到一款好的产品，往往要利用很多“关系”，打通厂商中负责产品销售的人，这种“牢靠的关系”往往能决定代理商和厂商关系的亲疏程度。

    2004年年初，东芝三分完渠道之后，神州数码还是最大的代理商，佳杰科技和翰林汇只是负责了东芝的个别产品型号。据来自翰林汇下面经销商的资料，由于翰林汇代理的某款产品销量一直没有上去，东芝甚至把这款产品又同时交给神州数码来做，而同一产品交给不同渠道代理恰恰是销售中的大忌。神州数码和翰林汇在价格上先就挑起了价格战，两家甚至是赔钱也要把量做上去，打乱了原有的价格体系和市场秩序，东芝对此却是束手无策。而这种情况在ＩＢＭ和ＨＰ渠道中简直是难以想像的事情，渠道之间根本不敢如此竞争。

    下一步拼什么来自东芝内部要求渠道变革的声音早在2003年就已经有了，最早是来自公司内部的竞争压力。日本、北美、欧洲、亚洲（除日本）是东芝的四个一级市场。但东芝在亚洲市场的销量和亚洲的市场容量极不相称，亚洲销量低于10％。

    2003年，东芝电脑（上海）有限公司上海办事处处长顾政就开始积极筹建由东芝自己直接管理的市场销售部门销售，直到2004年年初渠道三分，东芝开始从渠道收权，尽管这种做法已经是亡羊补牢，不过还是让人看到了东芝积极的市场反应。

    不过，随着东芝笔记本业绩的进一步下滑，主张收回渠道权力的顾政和伊腾和正的相继离开，又给东芝的改革留下了诸多不确定性。在各种利益的博弈中，东芝最后要倒向哪一方？

    就在东芝发生人事变动之时，全球ＰＣ业又发生了重大变化，联想宣布以12.5亿美元收购ＩＢＭ－ＰＣ部门，而ＨＰ随后也宣布将自己的信息产品事业部（以电脑义务为主）并入打印及成像集团。计世资讯郭海涛认为，这种市场变化说明在当今电脑市场的竞争中，除去品牌和营销外，以规模效应和机构重组来降低成本的能力将日益成为厂商在市场中的“核心竞争力”，围绕降低成本、复合营销、综合渠道将成为新的趋势。

    作为世界上第一台笔记本电脑的发明者和制造者，东芝在笔记本电脑技术上拥有众多技术优势，这一点也一直为东芝所津津乐道。但对东芝而言，一个巨大的教训也摆在面前：早出道的未必能一直领先下去。ＩＢＭ将旗下全部ＰＣ业务转卖给联想就是最好的例子——尽管ＩＢＭ是ＰＣ的始祖，在这个领域它依然要让位给后来者，康柏、王安电脑都是前车之鉴。

    东芝又该学习怎样的教训？