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作为全球规模第三、欧洲第一的建材超市百安居的中国区负责人，卫哲的任务是从任期内，连续5年让百安居保持国内市场占有率第一，同时带给集团远高于10%的资产回报率。但从今年开始，完成这个任务他要接受更大挑战。因为，全球最大建材超市HomeDepot也将在中国开店，与早它6年进入中国的百安居展开竞争。
卫哲日前接受早报记者专访时表示，中国零售业好比“华山一条路”，携带雄厚资本
而来的HomeDepot并不可怕，因为“在中国零售业内，谁有本事一年花出去10亿美金呢？”
规模带来价格优势
HomeDepot极可能通过大规模收购快速切入中国市场。“大型仓储超市将成为不可再生资源。”这是卫哲给出的商家通用的并购理由之一。他认为，从资源约束来看，伴随着中国新的商业网点管理办法的出台，现有的商业零售网络将越来越难以找到。
通过收购尽快形成规模，由规模效益带出价格优势，这是卫哲对并购优势的分析。不管建材超市如何强调自己的业态先进，价格才是真正打动消费者的“砝码”。
曾经担任百安居副总裁兼华南区总经理的王月，2002年自己创办了家福特建材超市。他对于建材类商品的一个基本观点是：消费者不会因为不习惯而不买，而是因为东西贵了、结构性价格高了，消费者才不买。因此，从国外‘泊来’的建材超市不应刻意去改变消费者的消费意识，而应适应中国的消费者，提供他们消费得起的商品。
在卫哲过去的任期内，无论是大规模采购还是推出自有品牌，卫哲一直想让百安居和“便宜”紧密联系起来。通过大规模采购，和传统建材市场相比，百安居在地板、瓷砖、油漆、五金等七八类产品已经形成了价格优势。但是在一些需要定制、很难标准化的产品上，和传统建材市场相比，卫哲始终无法胜券在握。收购则有可能帮助他加强价格优势的“筹码”。通过收购，百安居可以迅速扩大门店和采购规模，价格优势得到体现。卫哲如此表示，2005年和2006年将是百安居逐渐形成规模的时期。
寻找与商业地产商合作的机会
百安居需要的是怎样的合作对象？卫哲说，他的收购原则是“缺什么，买什么”，并非简单重复。卫哲相当欣赏天津家世界集团旗下的家居超市区域做强的商业模式。他直言，百安居一直进不去天津的原因，就在于当地5个家世界的建材超市做得不错，基本占领了市场。“国外建材巨头就想买这样的公司。”
零售业开放后，百安居已经开始与合作伙伴分手。ST昆百大(000560)日前就公司转让百安居股权等事宜发布公告。公告称，ST昆百大与百安居于2004年12月21日签署了股权转让协议，约定昆百大将其持有百安居35%的股权(原出资额为175万美元)溢价22.8%全部转让给百安居中国公司，转让价格为215万美元。
但这并不表示百安居不再需要中国的合作伙伴。寻找合适的商业地产公司成为合作对象，卫哲认为这是零售业开放后为他打开的方便之门。从商业成本比较，由于国家开始实行新的土地出让办法、以及对于各地政府开始严格规范土地拆迁管理，商业地产价格上升得很快，自建门店方式的成本日益提高。因此，和商业地产商合资共同开发市场成为零售商的“捷径”。
自有品牌：避免同质化的法宝
HomeDepot年销售额600多亿美元，在世界零售行业中位居前三，它的到来直接对百安居目前在国内建材超市领域的老大地位构成威胁。
但卫哲阐明自己并不惧怕HomeDepot雄厚资本散发出的“硝烟”。“在中国零售业内，谁有本事一年花出去10亿美金呢？”卫哲笑称，尽管HomeDepot财大气粗，但中国肯定没有那么多的商业资源供其购买。
据悉，未来5年，百安居每年打算在中国市场投入8亿美金，开足80家门店。截止到目前，其在国内拥有了21家门店。2005年，包括已经收购的5家普尔斯马特商店在内，百安居将在中国新开12至14家门店。其中，上海开店2家，北京2家，深圳1家。卫哲另一个关注的领域是长三角和珠三角中新开放的一些二线城市，如东莞、佛山等。此外，他们还将加快西部开店的步伐，卫哲甚至已经开始考虑设立中西部的管理总部。目前，百安居只设立了华北、华东及华南三个地区总部。
“6个月前，百安居的自有品牌产品还只有300到400种，现在已经达到1480种。”卫哲认为，自有品牌将成为百安居避免与其他建材超市同质化的“法宝”。据悉，目前其自有品牌产品的种类占比5%左右，百安居希望再提高到7%-8%。
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