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吴建友 上海国家会计学院教研部执行主任
很多企业之所以为了年终决算通宵达旦匆忙加班，主要原因就在于整个公司核算系统缺乏战略整合，到了年底，才不得不急急忙忙将不同部门、不同地区的报表或业务数据简单地汇总
元旦前后，大部分辛勤工作了一年的企业人终于松了一口气，在除旧迎新的同时，也开始盘算着春节前兜里会装上多少年终奖。而此时，企业的财务人员却正在为做好年底决算通宵达旦地加班。
年终决算通宵达旦
2004年12月31日晚至2005年1月3日，国内某著名保险公司的财务人员忙成了一团糟，他们正通宵达旦地进行决算工作。
决算可是公司的一件大事。为了保证决算工作能够顺利完成，该集团公司，产险公司、寿险公司的主要领导都亲临现场指挥，办公室、信息技术部、资金管理中心等相关部门都在统一配合。至于元旦假期，大家没有机会去享用了。
由于该保险公司刚刚启用了P07(一种财务信息管理系统)，所以这次年终决算的工作压力要高于往年。财务人员不仅要完成常规的财务工作，还要完成配合毕博管理咨询公司做好系统切换准备等工作，为各部门在新年里的工作做好铺垫，其压力可想而知。
保险公司都已如此，银行系统就更不用说了，其他类型公司的决算虽然没有那么辛苦，但也不会轻松。
那些年复一年辛苦劳作的财务人员似乎没有想过：有必要持续加班吗？有没有办法让自己不再如此辛苦？
很多专家都指出，在如今的知识经济与信息社会中，这种加班加点的工作方式反映的是公司缺乏战略规划，没有充分利用知识提高自己的管理水平，没有充分利用信息技术使管理更为便利的现实。
进一步来看，造成这一状况的还可能有如下外部原因：
1、投资运作一直由高层决策，财务人员无权参与；
2、财务人员没有独立空间，财务机构不受重视；
3、企业领导强调企业要有自主权，拒绝财税审计部门的检查监
督；
4、财务人员的专业水平不高。
财务数据简单汇总
从会计角度看，公司的业务可以分为三类：常规业务、非常规业务和会计估计。
常规业务，诸如销售、收款、采购、付款等，完全可以实现信息化管理，信息技术的发展也使实时核算简便易行。即使是跨地区甚至是跨国企业，施行实施核算、生成实时会计报表也并不复杂。为什么我们的财务人员为了简单的“关账”也要持续地加班加点呢？
究其原因，是公司整个核算系统缺乏战略型的整合，到了年底，才不得不急急忙忙将不同部门、不同地区的报表或业务数据简单地汇总到一起。
其实，核算系统是整个业务系统的反映，这从更深层次上反映了整个业务系统缺乏战略型整合。
在上述案例中，该保险公司虽然也有会计信息系统，甚至已经上升到ERP(企业资源计划系统)，但由于缺乏战略系统整合，只能在年底进行这种突击性的财务和业务数据的汇总。
至于非常规业务和会计估计，诸如收购兼并的会计处理、折旧的提取等业务，公司更应该建立规范的管理与判别标准和流程，以防止有关人员利用漏洞。
笔者就亲眼目睹过一个分公司总经理为了完成利润指标，当年少提折旧的情况。如果有规范的管理与判别的标准和流程，非常规交易和会计估计应该是在全年均衡发生，并被整合进实时会计报表，而不是年终匆忙整理。
考核目标难实现
年终突击型的决算的另一个重要目的，是对公司方面面的工作绩效进行衡量。
但事实上，为了应对知识经济和信息社会复杂的竞争环境，现在公司已经发展为根据选定的既定战略，为各个经营环节设计关键成功要素，并利用财务数据和非财务数据为关键成功要素设计关键业绩指标，再利用这些指标对各经营环节进行持续的计量和衡量。
因此，突击型的传统决算也反映出，公司从战略到经营环节缺乏整合的关键成功要素与业绩指标。
高管私自“调整”
企业年终突击决算还有一个重要原因，那就是公司的高级管理层需要向董事会、股东和其它外部利益相关者报告年度经营业绩。由于缺乏战略整合型的运作体系，高级管理层在年终也不太清楚公司具体的经营现状。
在这种情况下，高级管理层当然希望尽快掌握业务经营状况，再利用年终决算完成至正式向外报送财务报告这一段时间内做某些“调整”。
比如2003年12月17日，央视《对话》栏目现场，招商局集团董事长秦晓在和国资委副主任李毅中及现场嘉宾对话中，不经意透露：“我这两天在北京开会，公司的那些领导给我打电话，问我今年利润是做成17亿还是18亿，还是20亿。我说等我回去看看国资委的考核条例再定。”这种现象也说明，在部分企业决策中，利润数据也可以“调整”。
决算是预算执行效果的衡量，这种劳民伤财的年终突击型决算工作其实就是传统预算体制下的产物，如果这些情况无法改变，公司的绩效状况就可想而知了。
作者系上海国家会计学院副教授、上海财经大学会计学博士、注册会计师，曾在会计师事务所、保险公司、证券公司从事实务工作多年。
编者按 在现代企业中，企业会计系统的设计与利用，对控制企业组织成本起着至关重要的作用，而预算与决算的管理则是这一系统设计的核心。因为预算决定了企业如何取得、分配和利用资源，而决算则是对计划执行效果的考量。
如今，随着知识经济与信息社会的发展，优秀的企业已经从过程管理转向了战略管理，企业预决算的管理也应该相应地转变为战略整合型的预算与决算，从而为企业保持和发展其竞争优势提供基本保障。
岁末年初，往往是各家公司财务会计部门最为忙碌的时间，因为预决算也要开始了。
为此，本报从今日起，将连续推出“战略整合型预决算专题”，希望通过对我国企业预决算现状与弊端的分析，为企业的财务乃至战略管理提供一些参考。
本次专题将分四个部分陆续刊出：
一、传统决算现状剖析
二、传统预算：低绩效的祸根
三、战略整合型预决算
四、战略整合型预决算中的业绩衡量
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