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据英国市场调查机构(Dealogic)2004年12月8日发表的资料显示，2004年亚洲地区企业并购比上年增长50%，主要由日本、澳大利亚、中国及韩国的企业进行。其中，日本企业并购占40%，澳大利亚占23%，中国占15%，韩国占5%。
资料称，中国企业并购规模目前虽尚不能与日本、澳大利亚企业相比，但由于政府鼓励企业向海外投资，因此发展最为迅猛。资料分析，中国企业今后向海外投资并购还会继续
扩大，2005年亚洲市场并购仍将保持旺势，预计规模将比今年增长10%~15%，中国企业将在并购市场上唱主角。
中国企业海外并购潮起
2005年1月21日，传言已久的中国网通收购香港电讯盈科终于有了结果。网通通过收购电盈20%的股权，开始全力拓展海外业务。而在2004年中，像网通一样通过并购外资企业拓展海外市场的中国公司已经大批出现。
“中国的对外开放已经进入了一个新时期。”中国人民大学商学院的谷克鉴教授说，中国政府刚刚放松了对公司进行海外投资的限制，中国的首要目标是建立在某一行业世界领先的企业，技术含量高的IT业将是先锋。大手笔并购外国企业最著名的当数TCL公司。2003年11月4日，TCL集团与著名跨国企业法国汤姆森公司(Thomson)宣布，将联手打造全球彩电业巨无霸———“TCL-汤姆森电子公司”，合资公司估计将以年总销量1800万台成为全球规模最大的彩电企业，而TCL国际控股将占合资公司的67%股份。跟随TCL之后，更多的中国公司正在寻找类似的机会来并购外国企业，上汽、盛大、联想、TOM在线、冠捷科技、中国网通等都成为收购海外企业的主角。
2004年9月份，上海汽车工业总公司宣布，将购买韩国卡车生产商Ssangyong公司48.9%的股份，交易额接近5亿美元。11月，盛大以9170万美元现金夺得韩国Actoz公司28.96%的股份，12月7日，中国最大的计算机生产商联想集团成功收购了IBM全球PC业务的绝大部分股份，交易总金额达17.5亿美元。紧接着，12月16日冠捷科技以3.58亿美元收购了飞利浦的全部显示器业务与低端平板电视的外包业务。12月17日，TOM在线收购印度Indiagames公司80.6%的股权。
“联想并购IBM全球PC业务，是发展的最佳选择。”东方高圣投资顾问公司知识管理部主任、跨国并购问题研究专家吕爱兵分析指出，随着市场份额逐渐被国内外竞争对手所蚕食，在尝试了多元化失败之后，赴海外市场寻找新的经济增长点无疑是联想必须要走的一步棋。
业内有关专家认为，随着竞争的加剧、有关方面的监管力度加大，使得中国公司的继续发展空间受到挤压。为获得更大的生存空间，中国公司纷纷走上了跨国并购之路，而今后购买西方企业重要业务部门的中国巨头公司将会越来越多。
“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”TCL集团董事长李东生在谈到海外并购时决心很大，他表示与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络，而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以资源互补。
摩根斯坦利公司负责并购事务的执行经理爱德华表示，中国企业今后在并购海外公司时，采取的更多方式将是联合投资，而不是全面收购，以便于分散责任和风险。总之，不管是一种方式还是多种方式，中国企业的海外并购活动仍在进行当中。
大规模海外并购仍未到来
2004年联想等企业掀起了一次海外并购的浪潮，中国企业走出去已是大势所趋，但是在进入海外市场、扩大国际化经营战略方面，大规模的并购国外企业依然是中国企业的最后选择。
日前，著名的咨询公司罗兰·贝格公司针对国际化战略调查了50家中国领先企业，从本次调研结果来看，中国领先企业进行海外经营时主要采取新建、战略联盟和收购三种方式，但这三种方式中，收购兼并排在最后仅为13%，新建的进入方式比例最高，达48%，其次是战略联盟方式，占39%。
该次调查得出的结论是“国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用”。罗兰·贝格公司分析，原因在于尽管并购的方式有利于企业加快其海外经营的进程，但是对中国领先企业来说，虽然规模及经营在国内领先，但要一次拿出巨额的并购资金也并非易事。加上目前国内金融市场融资渠道还不十分畅通，利用外部资金实现并购较为困难。此外，获得收购外资许可的漫长的审批过程也是制约因素之一。所以说，目前实施大规模并购的时机尚未成熟。
调查显示，对于中国企业而言，目前以兼并收购方式扩张的还主要集中在高科技企业以及能源和原材料领域。这是因为，对高科技企业而言，并购方式是进入技术水平较高的发达国家的有效形式，可以在较大程度上学习其先进技术、提升自身研发能力。而对资源依赖性企业来说，海外并购也可以成为确保资源稳定供给的高效而便捷的方式。
关于另外两种海外发展的方式，调查认为，选择新建方式，主要是因为中国企业相对资本运作，对生产经营的管理能力更有把握。但是由于新建的方式周期长、收效慢、经营风险大、起步阶段的业务开展困难等原因，战略联盟也成为了中国企业较为常用的方式。因为战略联盟的形式赋予了合作双方较高的灵活度，中资企业可以更有效地利用当地的优势资源，以及学习先进企业的经验。所以说，战略联盟是一种快速实现海外经营目标的有效方式。但是战略联盟在营销渠道等方面对合作伙伴的依赖程度较大，随着公司海外经营业务的不断发展，这方面的限制会愈发明显。
因此罗兰·贝格预测，随着中国参与世界经济一体化程度的不断深入以及对外汇管制的逐步放松，实施跨国并购的企业数量、并购涉及金额及复杂程度必将迈上一个新的台阶。
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