地产业异端孙宏斌：我就这样推动顺驰发展

　　不管是原董事长还是现任实际大股东的身份，都足以提醒我们孙宏斌作为顺驰集团的创始人的影响力。

　　山西人孙宏斌，至今乡音不改。1988年清华大学数学系硕士毕业后，加入当时的正在慢慢起步的联想，其后因事入狱。1994年，时年31岁、刚走出天津监狱的孙创建顺驰，以中介代理业务进入地产界，一年后，开始做住宅开发至今。虽然不再有参与中国IT业的机会， 但他却选择了中国房地产业，而且恐怕他也想不到现在能够成为这个对经济有着莫大影响力的行业之中最有影响力的名字之一。

　　第一次孙宏斌在地产业里面发出“异端”的声音是在2003年7月，那是中城房网在重庆召开的会议。一直还是窝在天津做项目的孙宏斌到那里，猛地放了一炮，把其他房地产大佬吓一跳。这个人居然宣称他的企业2004年要达到100亿的销售回款，他还直言不讳地称顺驰准备超过在座的朋友，包括业界品牌最好、营业额最大的万科，随后他把自己设计的顺驰的全国发展战略部署实施，于是，顺驰开始频频出现在国内主要城市的土地拍卖会上，屡屡以不可思议的“天价”入场，抢夺地块。就像是冲入瓷器店的公牛。从2003年8月开始，顺驰先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、长春等城市获得了十多块土地。出现多次成交价两倍于起拍价的情况。孙宏斌的大胆和泼辣作风，令其他房地产商头疼不已。

　　在2004年初，《中国企业家》杂志刊发了封面文章《骇客顺驰》，全文之中，处处可见孙宏斌的企业哲学和人生取向。而这是孙宏斌和他打造的顺驰一次最完整的亮相，自此之后，孙宏斌和顺驰地产业的挑战者形象深入人心，曝光率奇高。自然，引来的也是毁誉参半。

　　从2003年底到2004年中，不断有人预言，孙宏斌，也不是不知道这些，但是他也不免小小得意一番，强调“人家都说我们不行了，我们一直没有倒”。

　　顺驰风格的管理文化

　　在全中国的房地产企业乃至全中国的企业里面，顺驰的企业风格都可以说是最突出的。

　　孙提起过他在哈佛商学院听到的教授讲学，“如果随便从企业里抓一个人出来，30秒之内他说不出企业的战略是什么，这个企业就没戏。”所以，他在十年里面，在顺驰在对员工战略、文化的灌输布道方面，做得比中国这方面最好的制造业企业海尔、联想还有过之而无不及。

　　在顺驰集团，每个人提起企业的价值观，使用的都是标准化的语言，按孙宏斌的说法，“连我们的保安都知道我们的战略是什么。争做NOONE和MARKETLEADER”，孙希望顺驰上下能够怀着使命般的激情，永不满足的挑战精神……共同发展，分享成功。初步看上去，他们做到了。

　　当然，这个企业性格到底好不好，是不是有用，还未定论。反正，自从公众注意到顺驰的狂飙突进以来，顺驰风格都一直备受争议。

　　“有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力。一个优秀的团队，它会不断地释放出能量。完成几十上百个亿的目标之后，你收获的不仅仅是这些销售额，更多的是你的团队的成长，个人能力的提高，这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙宏斌重复提起这一点的时候，神情非常自豪。

　　“我不是偏执狂，我只是二百五。”据说在2004年6月的博鳌论坛上，孙宏斌面对不少直接的批评，干脆地这样自嘲。

　　如果在房地产行业之中，要做大，要成为重量级企业，绝对不是光有钱蛮干就行的。这是孙宏斌对于顺驰十年到达今年的号称100亿元销售额的朴素回顾。

　　问孙宏斌何以能成功地让顺驰高速发展，他的答案经常未必能令媒体完全满意。外界同行的总结似乎更加清晰，那就是顺驰的执行力强横，公司上下风魔了一般的加班和超时工作，对于现金流和速度的迷恋。

　　“我说话你太在乎，太揣摩我的喜好，那就麻烦了。”孙宏斌用差不多意思的词语说了好几遍，他认为，这是顺驰管理哲学的基础。

　　顺驰的管理规则，就是让下属考虑问题的时候，主要的标准是，怎样做对企业好，有助于办好事情，而不是满足上司、满足老板的喜好。

　　顺驰的“夜总会”文化是业内出名的，就是每天夜里总要开会。

　　“中国市场这么大，房地产区域特点也这么强，光靠我一个人研究肯定是不够的，所以顺驰就是要建立这样的文化，让所有的人都研究市场，研究客户。这样才能把握市场，把握客户。”

　　而且，大家思考的问题都是一样的价值体系，这样的话，每个项目都可以有共同参与，反复讨论出结果。孙宏斌解释，这就是为什么顺驰会议多的原因。“但是，不开会，不讨论，怎么形成共识？会应该开还得开。”

　　“我现在真的是在顺驰没有任何职务了，我只是一个股东。”孙宏斌再次强调，“而且没有我，他们都做得一样很好，顺驰成功的经验，都延续了下来。”

　　顺驰的成功是制度的成功

　　不能把企业的成功，说成自己一个人的成功，而是企业的成功，整体的成功。孙宏斌认为，顺驰的成功就是制度的成功、体系的成功，而不是他个人的成功。

　　自对于顺驰近年不少大将高层的离去，孙宏斌的解释是，一个组织里面的每个人，都有不断自省，不断总结，是自己进步快，还是企业进步快，有些人可能有不适应企业发展的某个位置，也就可能会有调动。

　　而且，顺驰对于那些创业的功臣，也都有自己的报酬体系。顺驰内部建立了持股制度，很多职员有股份，虽然没有上市，但是可以根据每年的公司净资产进行评估，并且获得相应的部分。例如，一个人持有公司1％的股份，年底公司资产值评估。如果价值50亿元，那么他持有的股份价值就是5000万。如果他选择离开，那么公司就会用5000万购买他的股份。“这样做，为的是让大家这么多年没有白干。”孙宏斌这样解释，“以前元老走的时候，应该有多少报酬，没有依据，现在就有了依据。”

　　放手让员工实现目标

　　顺驰的企业价值观，是个多重体系，思考体系，也是一个行动体系。顺驰让职员知道目标，理解目标，就是为了让他们去实现目标。

　　有同行猜想，顺驰那种军队式的执行文化和对于潜规则的沉溺，可能孙宏斌对于中国革命史特别爱好，所以才这么搞。但是，一年有半年呆在美国的孙宏斌，实际上更青睐的是西方的管理方式。例如平衡计分卡制度，在内地理论还没有热起来的时候，孙宏斌已经尝试在顺驰落实了。

　　从1995年以后，孙宏斌每年都有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工8000人，他认识的不到80人，甚至副总经理一层，他熟悉的也不多。2002－2003年，每次在国内各城市拿地时，据笔者实地了解，他确实是放手具体事务统统交给管理层运作，其中有项目的资金高达30亿，就由加入公司三四年不足30岁的青年人拍板。孙宏斌真的能做到不干涉。

　　为什么这么放权？孙宏斌认为，这是过往几年极速发展的必然选择。进行授权，对员工信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快，然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略，

　　为什么敢于放权？孙宏斌对此笑了，我们用人不是乱用的，不是随便哪个青年人一上来都能在顺驰做二三十亿元的决策的。顺驰的干部选拔是有自己的规则和思路的，“只有那些真正认可顺驰价值观，真正能够实现顺驰战略的人，才会不断提升到高级的管理位置上。”