|
国际金融报记者 黄蕾
1月12日，上海张江银行卡园区内的某建筑工地上，工人们正忙于打地桩。建设中的正是被业界称为平安与汇丰目前合作的最大结晶———中国平安保险全国客户服务及后援技术中心。
同时异地，寄居于平安产寿险上海分公司大楼内的全国后援管理中心正在有条不紊地运作。“因为中心没有正式建立，所以暂时以‘组’的名义进行工作。”后援中心一位工作人员这样告诉记者。
无论从工程的建设还是人员组建来看，后援中心雏形已显。平安要搞中央大集权，逐步向子公司收权的事实，早是人所共知。在肯定平安是眼下中国仅有一家专设全国后援平台的金融控股集团的同时，在时机的选择和后援人才流失上，却遭来业界一片质疑声。
后援中心前的几道槛
中国平安董事长马明哲在2004年新年祝辞中讲道，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”后援中心在平安的地位可见一斑。
去年12月12日的“中国企业家年会”上，平安集团常务副总经理孙建一表示，中国平安正在上海张江启动一个18万平方米的后援中心，届时，平安旗下的寿险公司、产险公司、养老金公司甚至是证券公司、信托公司和银行的后台系统将全部整合到该中心。
一个月过后，当记者走访后援中心建设工地时了解到，后援中心在上海张江银行卡园区有三块土地，建筑面积为16.7万平方米，工程于去年8月26日开工，目前只进入了土建阶段，空旷的土地上只有少数施工人员在打地桩，这让人不免对平安早先关于“今年8月第一阶段完工并投入使用”的豪言表示怀疑。后援中心建设工地的一名施工人员告诉记者，预计工程于2006年全部建成，总的建筑投资计划为8亿元左右。
平安如此大手笔的投入，却仍难免受保险公司的通病“人才流失”的困扰。“目前，后援中心的员工只有400多人，明年计划至少扩招到2000人。”后援管理中心的一名员工告诉记者。但是，据记者多方了解，平安后援管理中心的招募情况并不乐观。两核部门（核保核赔）人员的匮乏已经成为了保险业的共识，虽说高薪之下必有良才，但2000人的大规模招贤纳士似乎使平安在这笔费用上显得有些捉襟见肘。“更何况是在保险业竞争颇为激烈的上海，要想如预期般招纳到2000人，恐非易事。”沪上某寿险公司人士表示。
从后援中心工作人员处了解到，两核人员严重流失的问题已经摆在了平安的面前，因为后援集中的管理，原来核保核赔人员就不得不面对“去与留”的问题。尽管总公司的政策是，愿意到上海的都可以留下，但是还是有不少人因为家庭或者其他原因而选择离开。据悉，后援中心目前的400多名人员都是从各个分公司暂时抽调过来的。
汇丰传授巴西经验
建立后援中心的设想来源于20世纪90年代后期。马明哲为实现平安增资扩股计划而考察国际金融机构时发现，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的一次变革，业务的前台和后台得到彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险的控制。
2002年，汇丰入股平安，平安后援中心由设想转化为现实的速度明显加快。汇丰在巴西一个小镇上，建有自己的全球后援中心，汇丰的巴西经验无疑有助于平安后援中心的建设。孙建一因此而放言，“如果平安将后援中心建成并投入使用，5年之内，我感觉中国没有第二家超过平安。”
后援中心一位员工告诉记者，后援中心的顾问来自汇丰，并相当熟悉巴西后援中心的建设和运作。2002年和2003年，平安先后组织人员前赴巴西小镇取经，参观和学习汇丰后援中心的整个后台业务系统。马明哲感慨，“汇丰的技术和经验不是我们所能想到的，它结合现代IT技术，把很多工作流程标准化，并且在如何提高效率等非常复杂的方面给了我们很大的帮助。”
的确，汇丰这个参照物的出现，使平安避免了很多弯路，也更加使平安坚定了要走“标准化”的道路。马明哲这样构想后援中心，“凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标。”这样，平安各个分公司包括它的分支机构，都将演变成“柜台”。
然而，业界也同时提出一个关键问题，“汇丰集团是一家运作成熟的金融控股集团，但倘若用数字来说话，信托、证券和银行似乎只是在平安金融控股集团的框架下挂了一个号而已。汇丰的经验平安显然不能完全照搬。”
建立后援中心的一个主要动因就是为了减少成本，汇丰选择巴西一个小镇原因在此，而平安将后援中心建在上海，这多少令业内人士有点费解，是否能达到预期降低成本的目标更是需要今后的数字来说话。
背后风险
在数日前召开的全国保险工作会议期间，平安后援中心建设问题引来业内人士一番讨论。有人提议，单个公司建立后援中心，成本太高，因此，应该鼓励整个保险行业建立一个统一的后援中心，实现资源共享，以降低成本。但显然，平安超前的眼光已经等不及全行业在后援中心上的同步发展。
但是，这并不能预言平安最终将得偿所愿。业内人士对此质疑，中国金融企业的专业化水准尚显稚嫩，以平安自身为例，前两年爆出的“投连险”大量退保风波就令平安品牌价值大为失色，事后不得不承认自身能力估计过高，更何况去搭建并运营一个多品种的金融平台。
平安的超前意识，使业界产生了“平安此时采取后援集中的模式，是否能实现规模效应”的质疑声。“在未来几年内，平安后援中心势必会面对更为激烈的竞争，保险市场大门洞开之际，此时平安选择后援整合可能不是最佳的时机。”沪上某保险公司高层分析认为。
平安在构想后援中心时描述，“平安庞大的后援管理中心能够信息共享，所有的客户将在这个大平台上穿行”。
然而，要想将产险、寿险、信托、证券和银行的大部分权力集中到集团总部，对于已经发展壮大、成为平安主要利润来源的各保险分公司来说，不啻于引发一场地震。原来分公司财务、审计、人事、行政和IT等等部门都被剥离归总，以大幅降低前台成本并防范风险，分公司纯粹变成了一个销售柜台。这样做的直接后果就是导致平安在各省市分公司负责人不免产生失落感，“原来拥有的权力现在一下子被剥夺了一大半”。而在权力上收后，集团董事会及高管层的决策效率和个人能力亦受到相当大的挑战。
或许，更让平安觉得悬而待解的一个难题是，建立全国统一的后援中心后，成本和风险怎么控制，这些经验对于平安乃至中国金融企业皆是空白。
《国际金融报》 (2005年01月14日 第十七版)
| 
