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本报记者 何人民 颜治修 刘国山
当2005年第一记钟声敲响时，中国长江航运集团（公司）的经营发展目标已经定格在2006年了。截止2004年12月31日，该集团完成货运量1．1亿吨，货运周转量1026吨／千米，实现主营收入126亿元，比4年前翻了一番，实现利润2．5亿元，利税合计超过5亿元。不仅提前一年完成集团“十五”规划的主要发展目标，同时，实现了1984年该集团成立以来的“四
个之最”：即同期盈利最多、船舶效率最高、货源与订单最足、整体经济运行最好。标志着该集团进入了一个新的发展时期。这是中国经济时报记者日前在中国长航采访时获悉的。
据了解，“九五”以来，该集团先后受到亚洲金融危机、1998年长江大洪水、燃料持续涨价、长江客运萎缩、三峡大坝碍航、沿江公路铁路修通等外部不利因素的冲击，以及内部机制不活、管理水平不高、负担过重的制约，生产经营一度困难：“九五”期累计亏损10多亿元。2001年，该集团新班子上任后，针对企业观念滞后、结构不合理、体制僵化等主要问题果断走出“五步棋”，逐步摆脱困境。从而，为长江航运迎来了发展的机遇期。
哪“五步棋”呢？该集团总经理刘锡汉在接受记者采访时说：
一是“退”。在沿江高速公路、铁路修通、长江客运量以每年25％的速度下滑，客票收入不够买油钱，越跑越亏的情况下，该集团顶住各方面的压力，果断退出客运经营，控制了客运的巨额亏损。退出后相当于每年取得6000万至1亿元的效益。
二是“调”。通过调整干散货运输结构，克服不适应市场的现象，消除了内部竞争，提高了船效。这次调整涉及到几万职工、数十亿资产，工作难度和稳定压力大。为便于稳健发展，集团分两次调整干散货运输结构，调整效益逐步显现。2002年，4家地区公司累计亏损一个多亿，2004年按同口径计算，综合效益在8000万元左右。
三是“转”。“三江”管道铺设，对集团效益——特别是较好的油品运输支柱产业构成致命危机，6000多职工面临下岗。为此，该集团变对抗为对话，变危机为转机，提出“支柱不倒、强势发展”，加大力度向海上转移。经过几年的努力，该集团南京公司海上运输的产量、收入已经占到总量的一半以上。
四是“统”。中国长航集团工业曾考虑过产业退出，“九五”期亏损3．7个亿，资产负债率高达90％以上，青山、宜昌船厂已经资不抵债。当时，集团工业欲退不能——仅工业企业就有2万多职工。鉴于这一实际状况，集团采取“统”的方式来解决工业难题，推行“四个统一”，即统一计划、统一经营、统一资金、统一销售。经过2－3年发展，工业由每年亏损5000－6000万元，逐步减亏、持平、盈利。
五是“合”。该集团水上燃油产业面临没有资源和资金的困境，为此，及时选择强强联合、合资合作的发展道路。两年多的时间实现资产增值，由原来双方各出资2亿元，发展到7亿多资产。而且实现两年盈利过亿元，市场销售量由原来10多万吨，到现在100万吨，市场占有率达到50％以上，企业实力规模和品牌形象得到较大提高。同时，加大力度清理整顿小公司，通过关闭、重组、改制等方式，对100多个小公司进行了清理整顿，收到减亏、灭亏和减少管理层的效果；并新增运力大约170万吨，投入海运和江海直达运输，使集团整体规模和实力不断增加。
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