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2004年悄然过去，不知不觉中度过了创业的第四个年头，年终习惯性地回想，却得不到习惯性的答案，思绪一度如上海难得一见的大雪，纷飞漫扬，然而最终汇聚成两条：中国品牌究竟身处何处，以及，我们将走向何方？
过去的20年，受到整体意识形态的影响，以及市场开放初期海外同行们所表现的竞争力，中国的企业一直全面追随并模仿着西方的管理思想，而身处各类外企的职业经理人们，
更是言必称系统、行必究数据，鄙视一切本土新生事物，他们身处外企时，是信奉者；他们流入本土企业，则成为传道者。曾几何时，我们也是其中的一员，即便是4年前决定创业，莫名的优越感也无处不在：通过跨国企业“先进”的方法帮助本土品牌成长，就是那时我们笃信的自身价值。虽深受中航油伤害，新交所仍不改“中企情结”PHOTOCOME图
然而4年与本土企业荣辱与共的经历，使得我们感同身受本土品牌的生存切肤之痛，并跟随着本土品牌一起，从生硬的模仿者，逐渐转变成具有自我意识的思考者。当“精英意识”被彻底地抛弃，我们才发现，有色眼镜已形成多年，我们早已不能以宽容和公平的眼光去看待：
我们顶礼膜拜于思科公司的神话，却忘记了它正在华为涉足的领域节节败退；
我们津津乐道于维珍的传奇，却对自己企业的多元化一味地指责；
我们羡慕韩国汽车一日千里，却忘记了它们早年的模仿策略和目前本土企业如出一辙；
我们感于阿迪达斯“Impossibleisnothing”的创意，却忘记了李宁提出了“一切皆有可能”并早已是本土最大的体育服装企业。
这样的例子数不胜数。
感谢中国企业家的决心、勇气和创新，在他们的带领下，中国品牌不再是纯粹被输入和影响的对象，而我们也跟随着一同成长：中国品牌的自我意识正在苏醒，开始尝试吸收而不是模仿；而我们的独立思考能力正在形成，开始学习而不是盲从。我们不再人云亦云，我们开始进行反思：
为什么我们会认为在碳酸饮料领域向两乐发起攻击就一定无法成功？哪怕非常可乐已经展示了非凡的勇气与智慧，并取得令人无法忽视的成绩依然如此？
为什么我们认为当跨国公司和本土企业各展所长，在发达城市和乡镇市场各持一端时，前者的成绩就一定优于后者？
为什么我们会简单地同意家族企业不具备现代商业的竞争优势，然而对其在儒家文化圈内大行其道并长盛不衰而视而不见？
为什么我们要奉《哈佛商业周刊》等为管理圣经，而忽略了中国才是全球竞争最激烈的市场，在中国能够奏效的法则，没有理由不适用于其他的地方。
所以，在2004年，我们为整个中国品牌的苏醒而呐喊，为本土企业家对韦尔奇发起批判而感到高兴，也为联想收购IBM的PC部门而感到自豪；
我们相信，成败虽未可预料，然而趋势终不可逆转。2005年，我们和中国品牌一起，在路上！
作者系迈迪管理咨询合伙人
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