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作为一家只提供芯片不提供产品、以出售专利为主的高科技公司，高通公司的跨国整合的挑战主要来自文化，在总部的决策和中国本部的执行过程，在本土化过程当中首先要解决的是跨文化的沟通。
整合无时不在
就跨国公司而言，在中国整合的目的或者说不断调整的目的，通常有两个方面：一是整个公司的战略，通常公司的战略是跟着本部在不同时期的战略，包括市场战略，有所调整；二是人事方面的调整，通常讲到比较多的就是跨国公司在中国管理团队的本地化。
但面对一个不同的或者全新的市场，比如中国市场，本地化只是整合的一个环节，本地化之后，更关键的一点还在于沟通。孟樸认为，每个公司做决定的时候，实际上都受自己所处环境的限制，很多时候有点像“摸着石头过河”，很多其他公司成功的经验或者失败的教训大家都是在做参考。
就中国的团队而言，不管是本地化，还是没有本地化，能够及时的比较准确把中国情况和总部进行沟通，是整合的关键所在。只有及时有效地沟通，才有可能在总部的决策过程中发挥影响，这些影响将直接关系到总部对中国公司的战略调整。
最大的挑战来自文化
跨国公司整合的最大挑战还是文化方面的挑战，很多跨国公司在中国的失败教训，实际上是对当地文化的理解和公司原有的传统价值观或者经营理念发生冲突。一个成功的本地职业管理者，应该在文化上面跟总部做很多的沟通。
孟樸强调说，文化方面的冲突往往都表现为公司日常运营过程中的一些细微小事，管理者是从具体单独事件上考虑，还是从比较深层次的文化上面考虑做沟通，将直接关系到总部对公司发展战略的考虑。
高通所处的行业是跟无线通信手机相连，虽然不做手机，但是CDMA手机里面大部分是采用高通的芯片。但是，中国市场和美国市场非常不一样，中国市场因为运营商并不介入，完全是靠生产厂家把自己的产品做出来，通过自己的渠道推出去，所以在市场上面能看到几十种、上百种、几百种终端。但是在美国市场，因为是运营商控制的，而完全由运营商定规格，运营商采购，所以它的型号比较少；其次，价钱也通过运营商贴补，浮动不大。孟樸认为，做一些小事，进行文化沟通是非常有必要的：总部高级主管来了以后，下了飞机直接把他拉到中国的手机大卖场，让他在里面逛两个小时，出来以后他就会感到自己真正理解到了中国市场。
职业经理人是桥梁
孟樸同时指出，跨国公司整合过程中，作为跨国公司里面的职业经理人，就是肩负着沟通两种文化的桥梁作用。同时外企的这些职业经理人还肩负着和中国的企业家沟通的责任，同时，将跨国公司整合中所遇的难题和中国企业家一起进行深层次的探讨。
在他看来，跨国公司在具体一个国家实际上都属于当地的公司，随着时间的推移，沟通无论是在文化上还是在企业经营上会越来越相近，差距会越来越小，最终使本土企业和跨国企业都能得到共赢的发展。
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