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在亚热带，有一个由三种动物组成的非常有意思的生物链：毒蛇、青蛙和蜈蚣。毒蛇的主要食物是青蛙，青蛙却以有毒的蜈蚣为美食，在青蛙面前是弱者的蜈蚣却能够使比自己体形大得多的毒蛇毙命。有趣的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发现三个冤家相安无事地同居一室，因为如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成为毒蛇的盘中餐。三者相克又相生，形成了一个美妙的平衡局面。
其实在中国零售业的发展进程中，目前这个阶段也同样需要面对“杀不死对手，又不想同归于尽”的被动“竞合”与“以敌制乱，用敌于我”的主动“竞合”。在毒蛇、青蛙和蜈蚣的寓言故事中，这个平衡格局的形成有个朴素的道理：强者不去吃掉弱者，而帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可以通过与强者交好得到安全。有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有利，能起到更加积极的作用。
按照“赢者通吃”的规则：零售业的责任是发现市场、创造市场以及为之提供合理的商业计划；制造业就是根据这种商业计划生产/制造可以打下相关市场的、有竞争力的商品。其中零售商实际上是贴牌制造商（OEM）的品牌制造商，而物流业则是提供快捷优惠的服务，以缩短商品的在途时间和在途流通成本。金融业就是为各合作伙伴提供信用担保和降低资金占有。这样，大家的联合形成良性的优势互补，谁都付出更少的支出，获得的却是更多的利润或价格垄断，其中零售业获得更多的利益。
由于市场经济竞争的日益加剧，不少企业都明显地感受到想获得大的发展、取得高额利润的机会与空间越来越小。在制造业领域已经开始了跨国界、跨文化的整合与联合，TCL联手汤姆逊、联想并购IBM、波导与西门子共享销售网络……我们似乎突然发现这些“不可一世”的企业开始与自己原有的竞争对手“热恋”，以度过危及企业生存与发展的“寒冬”。成功的跨国零售业大多数都是通过整合生物链上的上下游企业，共同打拼相关市场的“联合垄断”，以追求达到“赢者通吃”的境界。沃尔玛就是典型实例，以跨国零售商为龙头的企业联盟，其技术创新主要分为经营管理创新和信息技术。经营管理创新就是全球采购、买断经营和自有商品贴牌战略的实施方法及其规划等，信息技术创新就是降低商品成本和经营管理成本。
构建虚拟企业联盟方面，要从形式上展示各种购买力市场的商品结构及其要素等；另一方面还应展现零售商、制造商、物流商和金融商等虚拟企业联盟的关联关系及其运作规律等，使制造商、物流商和金融商等形象地看到“联合价格垄断”的好处。这样零售商就有了运筹帷幄的平台，以此来吸引相关制造商、物流商和金融商等资源，便可以在较短时间内构建国际跨国零售巨头用了几十年才形成的竞争优势。国内方面做得比较好的企业无疑是“流通大鳄”国美，最近在各大报端都可看见其与某某厂家又结成什么战略联盟，与某某金融机构又达成多少亿的授信额度协议，国美已经由“个国美”企业向“群国美”企业转变。
中国一直以来被认为存在着“单体成龙、群体变虫”的怪现象。龙永图曾提出“要注意研究供应链问题，要善于整合供应链各环节的资源”。而目前我国制造业、物流业和金融业还没有认识到这种战略规则的价值，许多零售商也不会驾驭规则，使国内领先的零售商的企业联盟组织和操作十分艰难。主要难点是中国还没有发展到更高的市场层次，缺乏跨越不同发展阶段的过程经验、理论和方案等。国内零售商短时间内没有遍布全球的、跨越更多购买力商品结构的机会，同时制造商、物流商和金融商也没有意识到“联合价格垄断”带来“赢者通吃”的好处和可行性。
在世界流通领域，几乎每个大型的零售企业背后都有着一个十分庞大的制造产业群与物流战略合作体。同时我们也可以看到，在“恐龙”产生的同时，“蚂蚁群”也开始出现。在欧州，如法德两国中小零售企业很多通过自由连锁，也就是以联盟形式同家乐福和麦德龙抗衡，而且活得很好。湖南步步高连锁超市董事长王填也正在呼吁发挥全国中小城市超市采购联盟的作用，在采购业务上进行共同的资源整合与开发，借助特色产品优势，委托属地企业进行采购，尽最大努力降低采购成本。这充分体现零售企业已经开始有了这方面的具体想法。
我认为：零售企业的联盟应该重点做好三方面。其一是同业的联合，主动与国内外其他同业达成松散或紧密型的合作十分有必要；其二是厂商的联合，中国的制造领域目前拥有一定的国际市场竞争力，用中国制造推动中国零售业的大发展；其三是产金的联合，要学会利用金融工具为零售产业的发展插上腾飞的翅膀，利用金融手段为把握机会提供实现的条件。
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