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走出去，谁踩得最实？
处在一个全球化的市场中，如果不具有全球化的视野与运作战略，任何企业都很难在竞争的“长跑”中脱颖而出。中国零售业现在面临许多的问题，其中有一点不仅是零售企业的软肋，而且也是中国制造业的软肋，这就是全球化。我们在全球化的运动中，目前出现了一些表现尚可的“优等生”———华为、海尔、联想、TCL等，但多数企业对此还是相当茫然
的。
商务部副部长张志刚在第六届中国连锁会议上曾指出，流通企业存在的问题，一是企业规模小，集约化程度低，竞争力弱。2003年，世界最大的零售商美国沃尔玛公司销售额为2630亿美元，占美国当年全社会消费品零售总额的比重达7.6％。而我国批发零售业前100家企业去年的销售额才4129.8亿元，只占全社会消费品零售总额的9%；我国最大的流通企业上海百联集团2003年销售额921亿元，仅相当于沃尔玛公司当年销售额的4.2%。二是企业管理和信息化水平低。三是管理水平较低，主要经济指标与跨国商业企业相比差距很大。2003年我国企业500强中的商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2.4次，而发达国家商业企业资金周转率最高的每年达到20多次。沃尔玛公司2002年利润率达到3%，2003年我国企业500强中的商业企业收入利润率平均为1.06%。
其实张志刚所指出的三点问题，归根结底是中国零售企业面对跨国零售企业所暴露出来的软肋。由于中国的商业企业一直处在一个相对封闭的环境中，习惯在“一亩三分田”上“耕耘”。而如今的国内企业正在面临自己的“地盘”被抢夺，同时又缺乏从其他人的“地盘”抢食的现状。
跨国零售企业占领中国国内市场凭借的优势多是中国本土零售企业所不具备的，比如资金、技术、管理，这些优势可以帮助他们化解和克服初期进入异域市场缺乏对目标市场的了解和经营经验所带来的风险。大多数进入中国的外资零售企业都作好了3~5年不盈利的准备。这一点在外资零售业在中国的扩张中表现得很充分。这种势头用中国专家的话概括为四个方面：一是开店速度快；二是地域不断扩大；三是开辟了包括图书、报刊、药品、音像及成品油等在内的重要的商品零售市场；四是加快建立采购、物流中心。
外资企业大举进入并迅速扩张的势头的确对本地零售企业形成巨大压力，但客观上也推动了中国零售业改革、调整的步伐。不少企业通过改制和重组、激活存量资产、吸取外资企业的先进运营方式和现代管理技术与理念，增强了自身竞争力，找到了自己的市场位置，一个业态多样化、商品多样化、服务便利化的格局正在形成。
一部分国内零售企业正在开始国际化市场的尝试，其中国美电器就已经按步就班地为向海外扩张开店作前期准备。自去年11月8日国美香港店开业后，国美早就制订出一整套向海外扩张的详细计划。国美海外扩张的第一步是将连锁店开到东南亚地区一带，日本、韩国亦在考察范围之内。
其实全球化的过程从某种角度来讲就是如何做好全球范围内的“本土化”，当一个跨国企业真正能够在一个国家融入到普通消费者的生活中，并成为消费文化的一个组成部分时，则他的生命力肯定是十分顽强并旺盛的。
有调查表明，零售业全面开放后，从业者最关注的问题依然是人力资源问题。从业者认为，本土零售业遭遇的瓶颈中，排在前三位的依次是人才、供应链、门店营运能力。缺乏全球化的人才几乎成为中国企业“走出去”战略的最大瓶颈。而跨国企业在经历中国市场的“水土不服”后，正在大举进行本土人才的招募与培养。例如家乐福今年就推出了“第二梯队培训计划”，家乐福总部已计划在2007年底在中国建立100家分店，因此需要3500名中、高级以上管理人员加盟。而沃尔玛、欧倍德、家世界等企业也在纷纷招揽人才。据了解，通常来说每家大型零售商开设新店时，至少需要招聘500名管理人员和基层员工。从某种角度来讲，现在的竞争还不是眼前市场的具体竞争，而是着眼于“赢在明天”的战略布局。所以中国本土零售企业，尤其是目前已经拥有一定优势的企业，应该深刻反省目前“自鸣得意”的厂商关系。国美等企业应该清楚，在未来他与大型跨国零售企业对决的资本应该就这么几项：牢固的国内市场网络、牢固的中国制造商战略联盟、牢固的资金链保障。尤其是如何利用中国制造业的全球化发展，借船出海、强强联手，这可能是中国零售企业全球化发展壮大留下的为数不多的机会。
冬天里，两只刺猬如何度过？在彼此最少伤害对方的前提下，尽可能地靠得最近。我们已经处在一个“非个人英雄主义”的时代，我们不可能靠一种流通业态走向世界，我们能真正走出去的一定是一种以制造业为优势的中国零售流通企业。
人群中，谁喊得最响？
记得去年2月24日参加在北京长城饭店举行的国美全球战略合作高峰会后，我专门写了几篇文章，其中我做出了一个判断：中国将逐步步入“双品牌营销时代”。
随着市场经济的导入，“吆喝”变得十分重要了，会吆喝的人成了“企业明星”，这时候大家在乎买的是不是知名品牌。此时生产型品牌如若能够抓住机会，就会风光无限。
在生产型企业发生巨变的同时，中国的各行业渠道结构与模式也都在发生巨变。传统的商业流通企业在新生力量的冲击下变得不堪一击。在家电行业就涌现出一些类似国美的“商业大鳄”，随着渠道对自身品牌建设的重视，现在消费者不仅关心买什么品牌，同时在哪里购买也成为他们考虑的重要因素。正是在这种环境下，双品牌营销模式已现端倪。
双品牌营销模式，对厂商都是一种很大的考验。对于商家来讲，要想维系在消费者心中刚刚建立起来的品牌忠诚度，他不能够为所欲为将一些不知名、不可靠的品牌引入而追求高额利润，它必须要慎重选择品牌，否则他的不慎选择将会断送自己的品牌前途。目前不少渠道流通企业靠着自己的市场强势，主推许多利润较高的品牌，这有可能成为一种自杀行为。
而对于厂家来讲，随着流通领域的竞争，以前选择的渠道经销商也会面临优胜劣汰的必然过程。面对渠道品牌的集中度越来越高，选择最有发展前途的渠道品牌合作十分关键，甚至对未来的销售走势可能起到绝对性的作用。
龙永图曾在多种场合对中国商业零售业呼吁要创出自有的商业零售业品牌，当前很多零售商把提高品牌资产提上了议事日程，单是通过央视这几年零售企业形象广告的增加，我们也可以看到这种变化。但随着国内可供消费者选择的门店以及产品品牌的迅速增多和消费者的日益成熟，简单地说出自己是谁已经不能够让消费者做出偏执的选择了，告诉消费者你能带给他的与别人有什么不同正在成为新的主题，所以零售商要获得并保持消费者对自己品牌的忠诚度已相当困难。可以预见的是，零售业的品牌推广将成为今后一段时间内最为活跃的领域。
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