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在新年到来之际，肯德基也悄然进行了5年来的首度涨价。记者从百胜餐饮集团获悉，从2004年12月27日开始，百胜旗下的肯德基对全国范围的1200家店进行调价，包括外带全家桶等产品在内的多个品种价格分别上调05元至1元，其中汤类和沙拉类涨幅最大，达125％。另外，百胜旗下的另一个快餐品牌必胜客的部分产品价格也有上涨。
作为竞争对手的麦当劳似乎对肯德基的这次涨价没有任何表示，来自上海麦当劳公司
的消息称，目前麦当劳没有涨价或其他方面的计划。而在去年初，麦当劳对旗下多款产品实行大幅降价，最高幅度达50％。
作为全球快餐巨头的麦当劳和肯德基，一直以竞争对手的形式出现在世界各地，曾经的一段时间里，麦当劳和肯德基在中国市场的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。但现在，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，大范围内，针对对方的价格战略已几乎销声匿迹。
业内人士戏称两家已经成了“亲密的竞争伙伴”，在品牌塑造以及目标人群定位上的差异化越来越明显，在国内餐饮行业同质化竞争激烈的现状下，在中国市场取得巨大成功的“麦肯之争”对我们应该有什么启示
肯德基悄然提价 麦当劳按兵不动
记者注意到，在肯德基涨价的产品中，涨幅最小的外带全家桶从58元调到59元，而芙蓉鲜蔬汤、玉米沙拉却从4元涨到4.5元，涨幅达12.5％，部分鸡腿汉堡，如香辣鸡腿汉堡，也分别上调了0.5元，达到10.5元。
据悉，这次涨价是肯德基继1999年微幅提价之后近5年来的第一次涨价。百胜集团方面对此表示，这次涨价的主要原因是中国近几年来原材料、能源、劳动力成本上升。
据悉，2004年12月上旬，我国粮食主产区的小麦、稻谷、大豆等的价格均出现上升。其中，小麦全国平均收购价为每50公斤77.17元，上升0.59%，同时国有粮食售价达到每50公斤79.53元，上升0.89%。
而对肯德基的这次涨价，上海麦当劳公司表示“目前尚未有任何计划”。
事实上，“麦当劳”于2003年夏天已经在汉堡类产品上有所涨价，麦当劳公司表示当年的涨价只是“应对市场环境和保持竞争优势及稳健发展”,对部分产品进行价格调整，整体餐牌价格之平均增幅仅为1%至2%。
麦当劳公司表示：麦当劳经过调查发现，中国经济发展迅速，市民生活水平提高，职工的平均工资也以两位数逐年增加，顾客也对就餐环境和产品质量提出更高的新要求，为此，麦当劳可以根据自身状况做出选择，当然，“涨价就是其中的策略之一”。
当时肯德基方面则作出下列表示：“我们虽然对价格做经常性的审核，但是目前并没有调整价格的计划”
就在去年初，麦当劳对旗下多款产品实行大幅降价，最高幅度达50％。其中，雪糕、汉堡、薯条近10项热门产品更是打出了“不过5元”旗号。来自麦当劳系统的有关人士透露，这次降价主要原因来自全球营销策略影响。而近一年来的市场反应也非常理想。“没有听说总部要把价格涨回去。”这位人士表示，“实施低价的产品只是部分，而且这个是长期的促销手段，并不是完全意义上的麦当劳产品降价。”
在麦当劳继续保持部分产品低价时，肯德基却实行涨价策略。有业内人士认为，肯德基此番涨价策略带有巨大的市场风险。对此，百胜方面很有信心：“肯德基由于物资、运输费用、员工薪水等原因导致成本压力太大，对部分产品调整价格是必要的。我们并不担心会因此流失消费者。”
上海肯德基有限公司对于此次涨价表示影响不大，“我们有50多种产品，现在只是小部分产品的微幅调整，不会流失客源。”记者在部分肯德基餐厅随机采访了一些顾客，多数顾客表示可以接受0.5元~1元的涨价。
麦当劳重塑品牌
“更多欢笑，更多麦当劳”口号让位于“Ｉ’ＭＬＯＶＩＮ’ＩＴ（我就喜欢）”，堪称是麦当劳的一个里程碑———从2003年9月25日开始，针对“我的世代”年轻上班族，麦当劳强力推进“滚动的激情”营销方案，以“我就喜欢”重新建立当今消费者的生活方式与麦当劳的品牌关系，并首次同一时间在全球一百多个国家用同一组广告、同一种信息来进行品牌宣传。麦当劳中国区高层放言，在启动全新品牌形象的同时，将把重点转向市场营销和内部管理。
这是麦当劳25年来最大的品牌塑造手笔。“世界变了，我们的顾客变了，我们也必须变化！”当年9月，麦当劳全新一辑“Ｉ’ＭＬＯＶＩＮ’ＩＴ”广告在全国热播。而“Ｉ’ＭＬＯＶＩＮ’ＩＴ”全新营销方案的推出，不仅加速了“麦大叔”在中国市场的发展，更为其品牌带来了时尚和活力。
北京华红兵营销研究院院长华红兵长期关注麦当劳和肯德基在中国的发展，他认为，麦当劳全球推进“滚动的激情”营销方案，意在塑造其年轻化的品牌形象。在新一轮广告宣传中，麦当劳已明显瞄准了特立独行的年轻一族———麦当劳将品牌形象从“妈妈和小孩的地方”向“年轻人的地方”转变，并通过多种的形象塑造活动来重新选择自己的目标消费群。
华红兵说：“麦当劳这次25年来最大的品牌塑造手笔是基于近年来他们在全球生意上遇到的问题。”在中国市场上，麦当劳的步伐更是远远落后于肯德基。米尔顿·科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题。
一、产品一致性带来的硬伤
麦当劳的经营哲学是：质量、服务、卫生、价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。因此，麦当劳的汉堡包受到冷落也就在情理之中了。麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。
二、快速服务不具备吸引力
麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住郊外，为了赶时间，他们需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐。可是这样的服务理念拿到中国来就行不通了，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布多式多样服务快捷的餐馆。可见麦当劳还没找准服务的突破口。
三、价格偏高平均价格在10元人民币左右的汉堡包还是超越中国人民的消费水准的。
四、本土化程度不够在这一点上远远落后于肯德基。
科特勒也曾表示：“如果麦当劳的目标消费群和品牌形象得到改变，那么他们在中国市场上的问题确实有得到解决的希望。”因为年轻的消费人群更加可以适应统一标准的食品，他们对快速的服务有需要，并且他们可以在一定程度上忽略价格的因素。尤其对中国的年轻消费者而言，作为高学历、高收入的人群，他们正是美国快餐文化最大的崇拜者和推广者。
肯德基继续加大本土化
在麦当劳进行全球形象新定位之后的数周内，肯德基马上开始了自己的新攻势。在中国各个城市的电视媒体上肯德基川香辣子鸡的广告从当年10月份起开始大规模出现。10月27日，产品正式面世。同时推向市场的还有另外一品中国化的早餐食品，枸杞南瓜粥。
肯德基目前的策略显然延续了其由来已久的本土化战略。从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品。而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同样紧凑。截止到2004年底，川香鸡腿堡等新的本土化产品又充实了肯德基的内容。
不仅产品内容的本土化，而且原料采购也大面积本土化。据肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。
对更多的中国消费者来说，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更加让人关注。肯德基的广告上也多以中国人熟悉的日常生活为主，包括中国人热衷的公益活动。
2004年夏季，在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉正式登上跨国快餐巨头肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的出品，在本土化的过程中，肯德基又有了更深层次的表现。从最早的菜汤到现在的广东凉茶，肯德基不断推出新产品来配合在华“本土化”发展的战略。
本土化的产品并没有削弱肯德基洋品牌的形象。华红兵指出，“趋于本土化”就是指跨国公司在保持“经典”产品或服务主打地位的前提下，适当考虑所在国的国情，以营造一种与当地自然、人文环境相近的经营氛围，吸引更多的本地消费者。全球化与本土化并重，以紧凑的本土化步伐打造肯德基在中国的品牌优势正在成为这家公司的核心战略之一。
“竞争伙伴”进行差异化战略
曾经的一段时间里，麦当劳和肯德基的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。但到目前为止，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，但两者的战略差异已经越来越明显。
“事实上，它们之间的关系早已从竞争对手上升为‘竞争伙伴’。”华红兵这样评价麦当劳和肯德基的关系，“从2003年麦当劳涨价，肯德基按兵不动就足可以看出，它们已经开始回避竞争中的‘价格战’问题。谁都知道，有自己固定的消费群体，形成消费者对自己的品牌忠诚度才是最重要的。如今，这两家快餐巨头在这方面的认识越来越清晰。”
“麦当劳的新战略是扩大目标客户”，有业内人士分析。麦当劳在全球推出的主题为“我就喜欢”的新一轮广告宣传活动后，业内人士认为，它意味着麦当劳已经将传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸。这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。
肯德基则显然把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上。肯德基推出新品的速度明显比对手更快，而中国化的趋势也更加明显。他们正通过这种国际化与本土化结合的方式来在中国扩大他们的吸引力和利润。
仅以中国饭店协会发布的2002年度中国餐饮业十强为例，肯德基和麦当劳联手占据了十强中的8个席位。其中肯德基占有5家，麦当劳占有3家。单从统计数据来看，中国餐饮市场上的顶级争夺已经变成了美国两个餐饮品牌的内战，这不能不说是对以“食文化”享誉天下的中国餐饮业的一个极大的讽刺。
营业额肯定更能说明问题。十强中的5家肯德基加在一起的年营业额就达到了29.28997亿元，3家麦当劳也有17.33248亿元的营业额进账。况且这个数字还不包括分布在中国各地其他肯德基和麦当劳的营业额。
海南三亚肯德基餐厅日前开业，肯德基在中国的门店数达到了1200家，在2004年初，这个数字还仅仅是1000家。麦当劳的门店数量虽然少一些，仅为620家，但它在过去一年中增开门店的势头也不容小觑。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将总部设在香港而言，因其地缘和对消费者研究的接近，反应速度更灵敏一些。
肯德基公司一名开发部经理曾得意地说：“我们在选址的时候，经常会碰到与麦当劳争同一个门店的事情，几乎每次都是我们胜出。我们只需要和上海总部打个电话，或者总部直接派人飞过来，我们做决定总是快过麦当劳。麦当劳要层层上报到香港，等他们的决定下来的时候我们早已把门店拿下来了。”麦当劳内部员工对公司的官僚作风也颇有微词。
如今，肯德基总部的地区优势正在被麦当劳赶超。2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年初正式从香港迁至上海。麦当劳中国地区总部董事总经理符国成说：“中国地区总部的迁移对麦当劳迅速发展的中国市场有着战略意义。”他表示：“从香港迁至上海，可以使我们更好地贴近中国内地市场。”
本土餐饮企业学到些什么?
肯德基和麦当劳在中国这一领域辽阔的市场中获得了非常了不起的成绩。他们都视对方为最直接、最危险、最重要竞争对手。他们的每一个策略、每一项产品的推出都首先要考虑到对方的反应。但是，现在的一个状况是，他们的竞争让他们实现了双方的共同赢利。他们没有陷入同质化的死拼中去。他们利用战略上的差异让两家快餐公司都取得了胜利。
相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。同质化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的“肉搏”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是深远的。
“虽然在说树立品牌，但中国餐饮企业中真正能够进行品牌塑造的屈指可数，更多的企业还徘徊在价格手段的旋涡。”华红兵这样概括中国餐饮企业的现状。“它们对价格的运用，更多是例如特价菜之类的作法。让顾客对饭店的兴趣仅停留在饭菜本身，顾客去饭店是为了吃饭而吃饭。”
“而无论是麦当劳还是肯德基，总会在节日或重大事件中推出相应的产品，更多的是营造氛围，注重产品以外的东西，而非产品本身。小朋友都知道过生日应该去这两家餐厅。甚至可以这样说，只有到了麦当劳和肯德基才知道过什么节。”华红兵说，“中国餐饮企业卖的只是饭菜，不是文化。”
他尖锐地指出，“国内的餐饮企业经常是‘你降我也降’，‘天天特价菜’或许是赚钱的模式，而非塑造品牌的模式。或者可以更毫不留情地说，中国大多数的餐饮企业是在做生意，而非做品牌。生意可能毁誉一旦，品牌却能够基业常青。”
“麦当劳与肯德基的竞争向我们从侧面说明了价格竞争并不是最最有效的。这两大巨头的竞争可谓激烈。但他们有效地防止了走进价格战的怪圈。”华红兵认为，麦当劳与肯德基则表现出了更为高明的一面。它们每一个都是主动的竞争者。麦当劳主动地将目标客户群向年轻人转移，肯德基在加速本土化的步伐。他们都是关注对手的，但他们并不盲目地去模仿对手。
“因此，双方都对对方的产品价格不敏感是意料之中的事，麦当劳现在肯定在计划如何进行下一步产品的推出，或者是继续开店。”他补充，“商业竞争已经进入了价值竞争的时代。最重要的是提供的产品或服务让顾客感觉到的是价值，而并非你产品的价格比对手低多少。肯德基和麦当劳都是熟悉其中奥妙的，所以他们努力通过多种的形象塑造活动来选择自己的目标消费群。这一点，相信在未来的‘麦肯之争’中能够更明确的体现。”
“国内的餐饮企业应该仔细研究麦当劳和肯德基的策略，相信这是一个很好的突破口。”
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