日前，在2004年东风商务车年会期间，东风汽车(资讯 行情 论坛)公司总经理苗圩接受记者采访时说，2004年5月开始，在中国汽车市场上商用车销售情况一路上涨，而轿车的销售一路下滑。分析产生这种局面的原因，有人把它归咎于宏观调控，我不太赞成。外因只是触发剂，根本的原因在汽车行业内部。

    关键是要恢复消费者的信心

    中央政府从2004年5月开始严格治理超载，过了短暂的相持阶段，运输价格逐步上升，用户开始购买真正的载重车了。因为东风公司在两年前就认识到东风车的优势和劣势，进行了产品结构的调整，加大了大马力、多轴车的开发力度，就正好抓住了这个机遇。7、8月份历来是卡车的销售淡季，但是东风公司却在此期间创出了第二个年销售高峰月，这个势头一直延续到10月份。不幸的是，后来一些地方限超执法力度大大减弱，公开把超载标准放宽，超载现象有所回潮，用户购车又要求加钢板弹簧、加大货箱，这种局面令人担心。

    轿车的情况正好相反，从2004年5月份开始月月下滑，虽然从11月份统计报表看，局面有所扭转，但据了解，真正销到用户手中的车还在减少。苗圩说：“库存的转移，并不是实际的销售。”他认为，从外部原因讲，宏观调控收紧了银根，按揭贷款也基本停掉了，但这并不是问题的关键，重要的是汽车行业内功练得不够，不是在提高竞争力上下功夫，总是想用最简单的办法，最省劲的办法，谁都会想出来的办法：降价。期望通过降价，带来市场份额的上升，创造销售的奇迹。

    苗圩说：“我不反对降价，理性的降价是应该的，向国际市场价格靠拢，给消费者一个合理的价格，我是赞成的，但是有一些降价是非理性的，降价幅度远远大于成本下降幅度，有的车型一连降三四次。”降价的表现可能使当月销售量蹿上去了，但是这条曲线衰减得也非常快，很快又回到原来的产销水平。如果自己降了，别的企业不降，降价的效果可以凸显。问题是你降了，竞争车型也跟着降，而且一降就是一两万元，“把消费者的信心降没了，消费者不敢买车了，这是最大的问题”。

    他认为，现在的关键问题，是要提升消费者的信心。“价格召回”是他们采取的重要措施，“从标致307对老客户施行价格补偿，到东风日产全系列的价格承诺，都是想表现我们企业的诚信，提升消费者的信心”。尽管对东风此举业界有不同认识，也有人问这是长久之策还是临时性措施，苗圩还是表示“想坚持下去，当然具体做法可能会根据情况做一些调整，但是经营的思想，对客户负责的理念，讲诚信这一条一定要坚持下去，就是想通过这些措施，把消费者的信心重新建立起来。”

    苗圩强调，不要把市场冷清完全归咎于宏观调控，还是要眼睛向内，从自己本身找问题，苦练内功，保持可持续发展。

    合资公司的基本面就是合作

    苗圩介绍，合资一年半以来，总的体会是完善了合作双赢的思想。日产带着10亿美元进入，除了给东风老基地发展带来了资金，还带了乘用车产品及技术，更重要的是跨国公司经营人才的进入，管理方面的提升很明显。2004年商用车原材料价格上涨了22％，对成本造成很大压力，但是通过加强管理，提高质量成本交货期，抵消了部分影响度。“这种管理水平的提升效果将有所体现，而且会有更长远的体现。”

    制定事业发展计划，不再像过去“五年计划、计划五年”，现在是滚动的事业计划，除了追求量的增长，更重要的是追求质的提高，不追求表面上的红火，做不计成本的傻事了。他说，2004年东风乘用车销售，虽然与年初的计划目标相差两万辆，但是盈利水平、新产品的导入，都是按照时间截点完成的，商用车更是超额完成了挑战性目标。

    苗圩说，从矛盾论上认识，合资是对立统一的事物，“合资以后的基本面是合作”。当然该坚持的原则要坚持，但是要在对立统一的大框架之下来谈对立，否则就会走向另外一条路，整天内讧，把企业斗垮了，对大家都是损失。神龙公司早期的斗争足够了，斗到最后大家都没有信心。日产带着10亿美元到中国来投资，是希望把这个企业做好，而且正在努力做好。当然由于观念、文化上的差距，个别人的言行伤害了中国人的感情，只要发现了就给他提出来。但是“不能说东风日产合作是拉美的模式，是一个失败的模式，甚至不负责任地说党委形同虚设，人事上丧失了话语权”。

    苗圩说：“过去我们是100％的话语权，合资以后我们不可能再谋求100％的话语权。”由于技术的导入，对方在这方面可能比我们有更多的话语权，也是正常的。但是在人事方面，从来没有出现过中方任命的干部被日方否定掉的情况，反倒有日产常驻人员由于工作不胜任或者表现不好，被我们送回家的情况。“在合资企业里要坚持自我，但是更多的是要坚持融合。坚持共同发展，谋求双赢，合作是一个基本面。”

    他认为东风日产新导入的天籁，表现超出了原来的期望值，原计划2004年销售5000辆，结果3个月销售超过1万辆，还有几千台交了定金的订单提不到车。后续产品是针对中国市场专门开发的，中方很多人介入了开发的全过程。

    商用车合资是很必要的

    在记者问到商用车并非日产的强项，东风与之合资的必要性如何体现时，苗圩介绍说，在中重型商用车研发能力、市场表现上，东风的确具有优势，说“东风车是市场领跑者”，是指在国内的状况，跟跨国公司相比，单说数量东风前面至少还有戴克，还处在世界第二位。至于管理、营销、产品水平、质量可靠性等方面，在国际上还有需要追赶的目标。 苗圩透露，东风公司最早提出的合作方案，只是和日产在轿车方面开展合作。但是这个方案提交给有关部门和国务院有关领导时，他们更多的是考虑十堰、襄樊老基地的持续发展能力。所以他们在会见日产的戈恩时，不同意东风仅仅拿轿车部分进行合资，希望日产和东风全面合作，发挥各自优势，最终提升合资公司的国际竞争能力。他说：“这是领导给我们提出的一个总体安排。”

    现在回头看，苗圩认为，虽然商用车在技术上不能从日产直接受益，但是日产旗下有一个日产柴，另外它是战略合作伙伴雷诺旗下的一部分，至少从这两个方向能获得技术支撑。更重要的是，日产的进入，把十堰、襄樊两个老商用车基地的发展方向调整好了。原来襄樊的一个轻型车厂，通过追加资金改造，变成了一个轿车厂，天籁就是从那里下线的，有较好的市场表现。在十堰重型卡车上投资40亿元，包括大马力发动机、新的驾驶室、一系列总成技术。这40亿元的投资，相当东风公司前五年在商用车上投资的四倍，前十年投资的总合。 苗圩说，由于日产的导入，在管理、资金投入上的变化，东风商用车的盈利能力在国内绝对领先。“盈利能力意味着企业的可持续发展能力。”而这些投入的效果，过一段时间还会进一步陆陆续续表现出来。他认为，2004年中国乘用车市场上卖得最不好的是欧洲车，原因在于汇率的变化。由于欧元升值，使神龙公司新产品导入，失去了很多谈判得来的成果。按照人民币汇率计算，又多交了关税、增值税，企业在新产品成本上先天不利。苗圩表示，对此不怨天不怨人，要眼睛向内解决问题，把自己的事情做好，出路是提高国产化率水平。 苗圩承认，东风日产乘用车的两个老产品市场表现确实不够好，原因是国产化水平不够高，特别是蓝鸟，日产已经停产多年了，现在进口零件非常贵。提高产品竞争力，还是从国产化入手，降低成本，为这些产品未来价格下降打下基础。

    苗圩介绍说，东风2004年产销量确实比长安、北汽差一点，可能会排到第五名。长安因为在11月收购了江铃，带来了7万台的产销量，跟北汽的差别不是太大。他认为“单纯凭产销量统计也不尽合理，一台重型车的价值、技术含量是一辆微型车的很多倍，销售收入东风还是行业第三。更重要的是在可持续发展能力上，东风整体发展的布局、合作构架基本完成了，差距在今后两三年之内会赶上来。”

    苗圩表示，通过前几年的高速增长，东风现在处在一个增长的平台上，几个合资企业都是蓄势待发，开始不断发力。东风日产、神龙的新产品，都在按计划推进。新一代的产品还有不少，通过如此精心的组织，成功的可能很大。他相信东风能以更好的表现回报人们的期望。