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辛华
观点1：
得战略区域者得天下
中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大。地区差异，是中国企业必须正视的最重要环境要素之一。由于受企业综合实力的制约，并不是所有区域都值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场。
占领战略区域需要多方面的能力，主要包括区域市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统资源的匹配。这里面还有一个更为关键的问题是：营销考核体系的设计，企业是关心销售规模还是关心市场结构？这方面内容在该专题中没有涉及，也没有探讨。如果营销考核导向的问题没有解决，战略区域的开发只能是流于形式，不可能得到根本的解决。
观点2：
从大众市场走向细分市场
尽管营销人对市场细分的概念并不陌生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践，却始终缺乏群体性的细分行为。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。
同时，作为一个现实，在中国的大众消费市场空间还没有真正饱和之前，开发细分市场是费力不讨好的事。这也在很大程度上影响了企业进入细分市场的积极性和动力。
我们力主进入细分市场是因为：首先，大众消费市场已趋饱和，企业必须寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微利或无利，企业必须转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分渠道已经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的推广创造了条件。
现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业必须对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统市场的大众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当前企业在运用和开发新型销售渠道上仍有很大障碍。
一些企业在做细分市场的过程中已经发现，做大众市场的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以做大众市场模式做细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必须学会做细分市场所要的能力和习惯，必须接受细分市场是一种趋势这样一个现实并为之做好准备。
观点3：
从供应链抢位转向整合
企业的营销通路和终端成本太高已成为突出的问题，推进现代物流和供应链将成为重要的解决之道。但这还不是最重要的，最重要的是沃尔玛效应所显示的模式才是市场游戏规则的根本模式，这是我们必须正视的现实。我们把沃尔玛的模式称之为沃尔玛效应，简单地讲涵盖四个方面：第一，物流领域信息系统的高效率引发更低廉价格；第二，由需求驱动零售，形成一种与供应商的新型关系；第三，信息系统驱动分销；第四，促使生产厂家更加努力，形成高效消费者回应。过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。
所谓供应链的整合，首先要基于信息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。如果我们回到供应链管理的特性上理解，你会更加同意我们所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方面：承认依存性和领导地位；基于反馈的战略；全面的解决方法；核心竞争力专门化；共享的文化。供应链管理的结果是采购方式从竞标转向紧密合作关系，所以我们需要认真地理解供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基础。
（之一）
《市场报》 (2005年01月04日 第二十三版)
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